Blijf veranderen

De vaak ingrijpende reorganisaties beginnen nog maar pas. John Kotter legt uit hoe de valkuilen ervan te vermijden. Robert Quinn belicht vooral de persoonlijke aspecten. Wordt geen manager, maar leider.

Zopas nog prijkte Leading Change van John Kotter op de prestigieuze finalistenlijst waarmee de Financial Times jaarlijks de beste businessboeken lauwert. Vrijwel tegelijkertijd verscheen de vertaling onder de wat lauwe, maar correcte titel Leiderschap bij verandering. Kotter is niet de zoveelste managementgoeroe die het alleen van zijn bubbelpraatjes en een paar buzzwoorden moet hebben. In 1980, hij was toen 33 jaar, werd hij één van de jongste mensen in de geschiedenis die een vaste aanstelling en een volledig professoraat aan de Harvard Business School toegewezen kreeg. In onze contreien geraakte hij bekend met de boeken A Force for Change How Leadership Differs from Management (1990) en Corporate Culture and Performance, dat hij in 1992 samen met James Heskett schreef.

In tegenstelling met sommige van zijn confraters, laat Kotter zich doorgaans niet verleiden tot al te futuristische scenario’s. Gedurfde en gedecideerde uitspraken schuwt hij beslist niet, maar ze spruiten meestal voort uit zijn analyses van bestaande en tastbaar gemaakte evoluties. Het kernthema heeft telkens iets te maken met leidinggeven en organisatiekunde. Wie die twee factoren uitspreekt, kan uiteraard evenmin om de bedrijfscultuur heen. Voeg die ingrediënten samen en je krijgt ook de korte inhoud van Leiderschap bij verandering. Kotter stuurt je echter niet met een vrijblijvende analyse wandelen. Hij giet zijn bevindingen in een soort veredelde handleiding. In de kwaliteitslijst van de Financial Times stond de uitgave dan ook gerangschikt bij de how to-boeken.

SPOEDGEVALLEN.

Vooraf constateert Kotter dat vele recente methoden om organisaties te veranderen, pijnlijk tekortschieten. Mirakelmedicijnen als total quality management en re-engineering brengen vaak geen soelaas. Ze mislukken omdat ze niet in staat zijn het gedrag te veranderen. Zo luidt de premisse die Kotter ten volle uitspeelt. Gebaseerd op een onderzoek naar ervaringen in meer dan 100 bedrijven, komt hij op de proppen met acht cruciale fasen. Wie er één van verwaarloost, krijgt het deksel op de neus.

De eerste fase : breng een gevoel van urgentie tot stand. Onvermijdelijk doet ze denken aan UM-topman Karel Vinck, die er al enkele keren op hamerde dat medewerkers tot opmerkelijk veel meer in staat zijn als ze doordrongen zijn van het urgentiebesef. Ten tweede : creëer een leidende coalitie. Dit gaat veel verder dan het winnen van de steun van de top. Het komt erop aan voldoende schakels mee te hebben.

Ten derde : ontwikkel een visie en strategie. Deze fase zet aan tot een vierde (“communiceer de veranderingsvisie”) en een vijfde stadium (“vorm een breed draagvlak voor de verandering door midel van empowerment“). Punt zes maant aan tot het genereren van enkele stimulerende kortetermijnsuccessen. Psychologisch (en misschien ook budgettair) is dit pure noodzaak. De twee afsluitende tips waarschuwen om niet op je lauweren te rusten : de verbeteringen moeten niet alleen geconsolideerd worden, er moeten ook nog meer veranderingen volgen. Vergeet zeker de nieuwe benaderingen niet te verankeren in de bedrijfscultuur. Je moet onder de huid doordringen.

Als vlot leesbaar, oerdegelijk opgebouwd en best bruikbaar boek, kunnen we de mening van de Financial Times-jury alleen maar beamen. Jammer genoeg kleven er ook enkele nadelen aan dit werk. Voor een how to-boek gaat het vaak niet concreet genoeg. We stuiten op het typische euvel waarbij een boek tussen de wal (van de theorie) en het schip (van de handleiding) tuimelt. Bovendien komen vele uiteenzettingen, tips en waarschuwingen déjà-lu over.

ENTHOUSIASTELING.

Met hetzelfde dilemma worstelen we bij Diepgaande verandering, de vertaling van Deep Change, het jongste werk van organisatiepsycholoog Robert Quinn ( University of Michigan). In zekere zin borduurt hij verder waar Kotter ophoudt. De Harvard-prof construeert de organisatie en Quinn somt de persoonlijke vereisten op. Beide werken vullen elkaar dan ook meer aan dan ze elkaar overlappen.

Opmerkelijk is wel dat Quinn er rotsvast in gelooft dat één persoon hét verschil kan maken. Eén sterke enthousiasteling kan verandering teweegbrengen. Daar horen wel enkele kanttekeningen bij. Eens de overtuiging verspreid wordt, moet ook deze management-superman een voldoende krachtig netwerk kunnen aanspreken. Zo komen we steeds weer bij Kotter terecht.

LUC DE DECKER

John Kotter, Leiderschap bij verandering. Academic Service, 222 blz., 990 fr. Robert Quinn, Diepgaande verandering. Academic Service, 256 blz., 990 fr.