Bent u een high potential?

High potential of niet? Die vraag houdt uw directie voortdurend bezig. Het gaat hen niet alleen om uw verkoopresultaten, financiële discipline of leiderschap. Een ‘hipo’ heeft bepaalde vaardigheden en attitudes die in het oog springen.

Of ze het nu toegeven of niet, veel bedrijven houden een lijst bij van hun high potentials. Dat stelden we vast toen we de voorbije vijftien à twintig jaar onderzoek deden naar specifieke programma’s voor toptalent in het bedrijfsleven. Vooral als hun middelen beperkt zijn, besteden werkgevers meer dan gewone aandacht aan de ontwikkeling van medewerkers die voorbestemd zijn om op een dag een leidinggevende functie in het bedrijf op te nemen. Maar wat maakt iemand precies tot een high potential?

Definitie

Doorgaans kwalificeren bedrijven de 3 tot 5 % meest beloftevolle medewerkers als ‘hipo’s’: “High potentials leveren veel beter werk af dan hun collega’s, en in diverse omstandigheden. Bovendien sluit hun gedrag naadloos aan bij de bedrijfscultuur en -waarden. In elke functie die ze uitoefenen, tonen ze zich uiterst be-kwaam om bij te leren en succes te boeken – sneller en doeltreffender dan hun collega’s.” Tot zover de definitie. Om tot deze elite te behoren, moet u drie belangrijke eigenschappen bezitten.

Uitmuntend presteren, op een geloofwaardige manier

Uw doelstellingen halen is niet genoeg. U zult het nooit tot high potential schoppen als u niet opvallend goed presteert of als u uw doelstellingen realiseert ten koste van een collega. Competentie is een basisvoorwaarde, maar u moet ook bewijzen dat u geloofwaardig bent.

Nieuwe competenties verwerven

Om u als beginner in de kijker te werken, moet u de technische vaardigheden van uw baan onder de knie hebben. Naarmate u hogerop klimt, moet u uw expertisedomein echter uitbreiden. Eerst leidt u een klein team, vervolgens vervult u functies waarin u een zekere invloed kunt uitoefenen, ook al blijft uw formele gezag beperkt. Op zeker moment komt u voor een dubbele uitdaging te staan: u moet kunnen loslaten én nieuwe competenties verwerven. Pro-beer bijvoorbeeld niet om tegelijkertijd de beste ingenieur en het beste afdelingshoofd te worden.

Op uw houding letten

Aan het begin van uw carrière onderscheidt u zich en krijgt u promotie op basis van uw prestaties. Maar om verder in de running te blijven, is uw houding bepalend. Wilt u aanspraak maken op de titel van high potential, dan moet u doorgroeien van een veelbelovende, leergierige medewerker naar een modelmanager die zijn kennis uitdraagt.

Selectie

U presteert uitstekend. U hebt nieuwe vaardigheden geleerd en neemt almaar complexere uitdagingen aan. U bent trouw aan de cultuur en de waarden van de onderneming. U boezemt vertrouwen in en uw collega’s hebben respect voor u. U klopt misschien geregeld weken van vijftig uren en uw evaluaties zijn schitterend. Toch blijft het felbegeerde hipo-statuut buiten bereik. De factoren die echt het verschil maken – de x-factoren – zijn namelijk niet meetbaar en staan meestal niet vermeld in functieomschrijvingen of op beoordelingsformulieren. Met deze vier vaardigheden en attitudes kunt u de eindmeet bereiken.

1. De wil om uit te blinken

High potentials zijn verslaafd aan succes. Ze zijn bereid om extra inspanningen te leveren die het verschil maken, ook al zijn ze zich terdege bewust van de opofferingen die dat meebrengt. Ze verloochenen hun waarden niet, maar zijn bereid om extreem moeilijke keuzes te maken. Louter uit ambitie.

2. Een katalytisch leervermogen

De high potentials die wij ontmoetten, bezaten allemaal een ‘katalytisch’ leervermogen: ze komen met nieuwe ideeën, werken ze uit en hebben het nodige gezond verstand om ze ook te vertalen in rendabele klantenacties.

3. Ondernemingszin

High potentials zijn ontdekkingsreizigers die het risico niet schuwen en geregeld buiten hun comfortzone treden om zich verder te ontwikkelen – denk aan een moeilijke internationale opdracht of een job die allerlei nieuwe competenties vergt.

4. Dynamische sensoren

Wie streeft naar excellentie, ondernemingszin aan de dag legt en nieuwe dingen uitprobeert, kan ook regelrecht op de afgrond afstevenen. Maar high potentials hebben ‘dynamische sensoren’, die hen er – soms op het nippertje – van weerhouden om bepaalde risico’s te nemen (een te aanlokkelijke opdracht aanvaarden, bij iedereen geliefd willen zijn…). Ze doorzien een situatie snel en hebben een zesde zintuig voor gouden kansen. Hipo’s hebben gewoon de gave om op het juiste moment op de juiste plaats te zijn.

Het verhaal van een typische hipo

Vineet Kapoor is een rijzende ster bij Synthes, een Zwitsers bedrijf dat medische apparatuur op de markt brengt. Van jongs af aan wilde Vineet geneeskunde studeren, vastbesloten om de levensomstandigheden in de ontwikkelingslanden te verbeteren. Een ideaal dat hij nooit afzwoer, al namen zijn studie en loopbaan een onverwachte wending. Tot verbazing van zijn vrienden ging hij niet voor arts studeren, maar voor accountant. Hij wilde de financiële kennis vergaren die hem in iedere commerciële functie van pas kon komen. Na zijn studie trad hij in dienst bij A.F. Ferguson, een Indiaas bedrijf dat in 2004 was overgenomen door Deloitte. Na een tussenstap bij Arthur Andersen trok hij voor KPMG naar de Indiase stad Gurgaon, als rechterhand van de countrymanager daar. Kapoor verdiende er minder, maar hij leerde wat zakendoen is. Een verandering in de wetgeving bood uitzicht op een riant loon, maar de prioriteiten van Kapoor lagen ergens anders: hij wilde grootschalige veranderingen doorvoeren in de opkomende economieën. Hij werd aangetrokken door Synthes, waar zijn x-factoren volop tot uiting kwamen. We analyseren zijn parcours volgens de eerder vermelde vaardigheden en attitudes.

De wil om uit te blinken

Ambitie voert sommige jonge wolven naar de rand van de afgrond. Koelbloedigheid is een absolute vereiste. Kapoor denkt bijvoorbeeld altijd na zoals zijn rechtstreekse chefs doen. Hij stelt veel vragen – soms tot consternatie van zijn collega’s en oversten -, maar niemand twijfelt aan zijn ijver en inzet voor het bedrijf. Zijn ambitie is geen kwestie van persoonlijke triomf. Als verantwoordelijke voor de Indiase markt schreef hij op eigen initiatief een boek van 150 bladzijden, waarin hij de realisaties en gemeenschappelijke waarden van zijn collega’s in de verf zette. De publicatie kreeg zo veel aandacht dat een aantal ex-medewerkers besloot om opnieuw bij het bedrijf te solliciteren. Kapoor werd gedreven door zijn jeugddroom. Hij stelde een businessplan van 85 bladzijden op om alle Indiase chirurgen onderwijs van internationaal niveau te kunnen bieden. Dat plan heeft de kijk van Syn-thes op India veranderd, zo verklaarde de CEO van het bedrijf.

Een katalytisch leervermogen

Na een strategievergadering in de Verenigde Staten besloot Kapoor wat langer te blijven en de Amerikaanse verkopers te vergezellen op prospectieronde. Nu zijn groeistrategie de aandacht had getrokken van de CEO, vond hij dat die strategie enkel kon worden uitgevoerd met meer en beter opgeleide medewerkers. Hij trok lessen uit de prospectiebezoeken om een nieuw competentieprofiel voor de Indiase verkopers op te stellen. De nadruk lag op ondernemingszin, een eigenschap die hij essentieel vond om de Indiase markt te bewerken.

Ondernemingszin

Buiten zijn comfortzone treden was een van de uitdagingen waar Kapoor mee te maken kreeg. Nadat hij meerdere voorstellen had afgeslagen, aanvaardde hij een functie als directeur strategische initiatieven voor de regio Azië/Stille Zuidzee. Voor die job moest hij naar Singapore verhuizen. Hij wist hoe hij een lokaal team moest leiden, maar het idee dat hij countrymanagers moest helpen hun doelstellingen te realiseren, schrok hem af. Bovendien werkte Vineet graag voor zichzelf. Maar in zijn nieuwe job draaide het meer om steun en beïnvloeding dan om rechtstreekse controle. Om zich voor te bereiden, pendelde Kapoor een jaar lang tussen de Amerikaanse kantoren en de Zwitserse hoofdzetel.

Dynamische sensoren

High potentials worden niet alleen bewonderd, ze kunnen ook jaloezie opwekken. Dat is een mogelijke bron van stress. Wie echt een hoog potentieel heeft, weet dat en doet er alles aan om die vijandige houding binnen de perken te houden. Kapoor was wel degelijk bekommerd om de reacties die hij uitlokte. Toen hij als 29-jarige voor het eerst de job van countrymanager in India aangeboden kreeg, verkoos hij er niet op in te gaan, uit vrees dat anderen zouden denken dat hij te jong of onervaren was.

Hoe ontwikkelt u uw x-factoren?

De eerste stap: ken uw gebreken. Als gebeurtenissen u bijvoorbeeld vaak overvallen, dan moet u wellicht uw dynamische sensoren ontwikkelen. Hiertoe volstaan eenvoudige maatregelen zoals aandachtiger naar de anderen luisteren, observeren hoe ze op uw woorden reageren en uw relatienetwerk uitbreiden om het beter te laten aansluiten bij de nieuwe markten die uw bedrijf wil aanboren. Een katalytisch leervermogen veronderstelt een houding die niet alleen op kennis, maar ook op actie is gericht. Misschien valt het u moeilijk om uit te blinken of om ondernemingszin aan de dag te leggen. Door hierover na te denken, kunt u gaandeweg beter anticiperen op be-paalde ontwikkelingen of wat meer risico nemen. Dat alles toont aan dat het belangrijk is om aan introspectie te doen en een coach of mentor om advies te vragen – en even belangrijk om te begrijpen waar de hulp van uw coach eindigt en uw zelfstandigheid begint.

De keerzijde van de medaille

Het statuut van high potential heeft een prijs. Om te beginnen is het nooit definitief verworven. Bijna alle onderzochte bedrijven geven aan dat geen enkele high potential zekerheid heeft dat hij het ook zal blijven. Sommigen worden van de lijst geschrapt, anderen zetten vrijwillig een stap opzij. We kwamen tot de vaststelling dat jaarlijks 5 tot 20 % van de high potentials van de lijst verdwijnen – meestal wegens een verkeerd uitgedraaide promotie, mindere prestaties gedurende twee opeenvolgende jaren, een schrijnende mislukking of gedrag dat niet strookt met de cultuur en de waarden van de onderneming.

De scherpe aandacht voor beloftevolle krachten kan zware opofferingen meebrengen. Sommige mensen veranderen graag van job, maar voor anderen kan een nieuwe uitdaging zeer stresserend zijn. Om nog te zwijgen over de moeilijke knopen die doorgehakt moeten worden, met name op familiaal vlak. Niet-uitverkoren collega’s kunnen ook heimelijk – en soms onbewust – wensen dat een high potential op zijn bek gaat of hem zelfs openlijk dwarsbomen. Vraag u dus niet alleen af hoe u het tot high potential kunt schoppen, maar ook waarom u bij die elite wilt horen. Bent u echt zeker dat u dit etiket opgeplakt wilt krijgen? Is het antwoord ja, dan kan de smaak van het succes zeer zoet zijn. In het andere geval doet u er beter aan om u op andere passies te storten.

© Harvard Business Review/NYT Syndicate

U bent geen ‘hipo’ als u uw doelen realiseert ten koste van een collega

Stel u de vraag hoe u een high potential wordt, en vooral waarom