3 Who Says Elephants Can’t Dance?

Inside IBM’s Historic Turnaround

Harper Collins, 2003, 372 blz.

1. Welk stuk op ons schaakbord is dit?

Dit stuk kan door zijn diagonale bewegingen voor een doorslaggevende verrassing zorgen. Elke speler heeft twee lopers.

2. Wie schreef het?

– Louis Gerstner: stond van 1993 tot zijn pensionering in 2002 aan het hoofd van de Amerikaanse informaticareus IBM. Voordien maakte de zoon van een New Yorkse chauffeur en een secretaresse carrière bij consultant McKinsey, American Express en levensmiddelenleverancier RJR Nabisco.

3. Wat staat erin?

Toen Gerstner in 1993 bij IBM aantrad, bezat de gigant nog wel zijn trots, maar niet meer zijn kracht. De afdelingen vochten onderlinge oorlogen uit. Vragen van klanten werden vrank en vrij genegeerd. Ondertussen snoepten gretige groeiers als Microsoft en Oracle steeds meer rendabele markthappen weg. Er circuleerde al een plan om IBM op te delen in divisies. Gerstner begroef het meteen. Zijn visie: je moet van een olifant geen muis maken, maar je moet de olifant wel soepel leren bewegen, leren dansen. Hij mocht dan wel nieuw zijn in de informaticasector, hij had des te meer ervaring als klant en besefte dan ook dat die klant duidelijkheid wilde. Om dat te bereiken, streefde hij naar een groot IBM met geïntegreerde oplossingen: de klant moest er alles kunnen krijgen, van de apparaten en het netwerk tot de software en advies toe. Dat betekende de doorbraak van de dienstenafdeling, die onder Gerstner spectaculair aanzwol. Maar eerst moest hij komaf maken met de baronieën, arrogantie en bureaucratie. Daarom herschikte hij de organisatie rond klanten en productgroepen. De lonen baseerde hij op de prestaties van de onderneming (niet van de afdeling, want dat zou de interne concurrentie aanwakkeren). Gerstner slaagde cum laude.

4. Wat onthouden we?

Louis Gerstner kon IBM nieuw leven inblazen door een visie (totaaloplossingen én dienstverlening verkopen) te koppelen aan de juiste organisatorische maatregelen (focus op klanten, productgroepen en diensten).

5. Geeft het praktische tips?

Voor een boek van een topmanager die terugblikt op 10 jaar leiding van één onderneming, reikt het verrassend veel nuttige wenken aan. Samengevat lijkt dit boek niet zozeer de recente geschiedenis van IBM, maar een stappenplan om een lome onderneming te revitaliseren. Vooral interessant om te volgen hoe Gerstner een nieuwe bedrijfscultuur boetseert.

6. Is het nog actueel?

Met dezelfde maatregelen kunt u ook vandaag een arrogante of uitgeputte organisatie geduldig een nieuwe dynamiek bezorgen.

7. Biedt het leesplezier?

Dat valt tegen. Hoe openlijk Gerstner ook mag zijn over strategie, reorganisatie en overwogen overnames (zelfs Compaq en SAP stonden een tijdlang op het lijstje), over zijn eigen leven, zijn (volgens velen heetgebakerde) karakter en persoonlijke conflicten komen we nauwelijks iets te weten. Dit is geen autobiografie, maar een puur managementboek.

8. Waarom zou u het lezen?

Gerstner geeft bruikbare tips om een organisatie grondig te herschikken en de bedrijfscultuur te veranderen. Wie de strategie van IBM beter wil leren kennen, pikt ook wel wat graantjes mee.

9. Is het vertaald?

– J’ai fait danser un éléphant – La Renaissance d’IBM (Village Mondial, 2003, 320 blz).

10. Welke boeken sluiten erbij aan?

– The Maverick and His Machine – Thomas Watson Sr. and the Making of IBM: Kevin Maney schreef een hoogst informatieve biografie van de stichter van IBM (Wiley, 2003, 485 blz.).

– A Business and Its Beliefs – The Ideas that Helped Build IBM: Thomas Watson Jr. , de zoon van de stichter, zet de vroege evolutie en de waarden van IBM uiteen (McGraw-Hill, 1963, nieuwe editie 2003, 108 blz.). De originele Engelstalige uitgaven vonden we vlot bij Acco Leuven. Tel.: 016 29 11 00, fax: 016 20 73 89.