B elgacom was een van de eerste Belgische bedrijven die ermee bezig was: de beste mensen binnen het bedrijf zeer snel op sleutelposities zetten en er op een systematische manier in investeren. Op die manier kunnen deze high potentials verder doorgroeien tot een topfunctie. Tegenwoordig beschouwt elk bedrijf met enige omvang het als zijn plicht om een eigen high-potentialbeleid te voeren. Vooral beursgenoteerde bedrijven en multinationals investeren daar veel tijd en geld in. "Onze aanpak maakt deel uit van een algemeen beleid dat in het hoofdkwartier is ontwikkeld," zegt Peter Goethuys, HR director bij Unilever Belgium. "Om jonge beloften binnen ons bedrijf op te sporen, gaan we na welke mensen over de vereiste vaardigheden beschikken. Daarvoor gebruiken we een competentiemodel van Unilever dat wereldwijd hetzelfde is." Ook Procter & Gamble ( P&G) kiest in zijn verschillende vestigingen voor zo'n aanpak.
...

B elgacom was een van de eerste Belgische bedrijven die ermee bezig was: de beste mensen binnen het bedrijf zeer snel op sleutelposities zetten en er op een systematische manier in investeren. Op die manier kunnen deze high potentials verder doorgroeien tot een topfunctie. Tegenwoordig beschouwt elk bedrijf met enige omvang het als zijn plicht om een eigen high-potentialbeleid te voeren. Vooral beursgenoteerde bedrijven en multinationals investeren daar veel tijd en geld in. "Onze aanpak maakt deel uit van een algemeen beleid dat in het hoofdkwartier is ontwikkeld," zegt Peter Goethuys, HR director bij Unilever Belgium. "Om jonge beloften binnen ons bedrijf op te sporen, gaan we na welke mensen over de vereiste vaardigheden beschikken. Daarvoor gebruiken we een competentiemodel van Unilever dat wereldwijd hetzelfde is." Ook Procter & Gamble ( P&G) kiest in zijn verschillende vestigingen voor zo'n aanpak. Bedrijven als Unilever, P&G en Belgacom zijn geen uitzonderingen. Ook in België hebben tal van bedrijven een high-potentialbeleid. Wat echter opvalt, is dat ze niet altijd even professioneel te werk gaan. "Het blijft vaak nattevingerwerk," zegt Roland Pepermans. Deze psycholoog aan de Vrije Universiteit Brussel ( VUB) doet al een tijd onderzoek over high potentials. Vorig jaar publiceerde hij samen met een aantal collega's het eerste empirische onderzoek over het identificeren van jonge beloften in België (zie kader: Welke bedrijven hebben een high-potentialbeleid?). De conclusie van Pepermans: bedrijven slaan de bal vaak mis. Jonge beloften worden nog te vaak gezien als goede presteerders. Pepermans: "Het is nog te vaak de persoon die zich in een traditioneel carrièreperspectief bevindt en altijd zijn targets haalt. Terwijl een goudvink vooral in de toekomst sterk moet presteren. Al te vaak wordt bij het detecteren gewerkt met een klassieke evaluatie van prestaties, omdat die makkelijk te meten zijn. Terwijl een jonge belofte vooral over strategische competenties moet beschikken."Hieronder volgen zeven tips om een efficiënt high-potentialbeleid te voeren. Geef eerst een duidelijke definitie van wat een jonge belofte is. Als algemene definitie kunnen we stellen dat het gaat om talentvolle medewerkers die essentieel zijn voor de werking van het bedrijf en die men tot elke prijs wil houden. Op termijn zullen ze binnen het bedrijf een seniorpositie innemen. Een jonge belofte moet visies creëren en ervoor zorgen dat een onderneming in een toekomstperspectief kan werken. Eigen aan goudvinken is dat ze op jonge leeftijd sneller opklimmen dan hun collega's in een vergelijkbare positie. Ze worden al snel in een soort leadership pool ondergebracht. Het is ook cruciaal dat de jonge beloften zelf op de hoogte zijn van hun status van high potential. Een juiste benaming aan deze groep mensen geven, is geen luxe. "Wij spreken over valuable talent, omdat de term high potential wat te elitair klinkt," zegt Hubert De Neve, directeur op de personeelsdienst van Belgacom. Fortis gebruikt de term next generation leaders ( NGL's). Een van de belangrijke vragen die de onderzoekers zich stelden, was wie nu eigenlijk die goudvinken identificeert. De human-resourcesmanager? De directe chef of de chief executive officer zelf? In de praktijk is het vooral de groep van mensen die boven de jonge belofte staat die deze taak op zich neemt. Dat is dus het topmanagent of - op de tweede plaats - de directe baas. Uit het onderzoek van Pepermans blijkt dat het human-resourcesdepartement pas op nummer drie staat. Op de vierde plaats volgen de andere lijnmanagers en op vijf staat de persoon zelf. Pepermans: "Het hoeft niet één persoon te zijn die de evaluatie uitvoert. Een bekende methode is de 360 graden-aanpak: de persoon evalueert zichzelf en wordt ook door zijn directe bazen, collega's en zelfs door klanten beoordeeld. Op die manier breng je verschillende invalshoeken samen. Dat verdient dan ook de voorkeur." Maar zo'n aanpak is dus eerder de uitzondering dan de regel. Hubert De Neve benadrukt dat de high potentials bij Belgacom slechts na overleg met verschillende betrokkenen worden geïdentificeerd. "In de eerste plaats wordt uiteraard het lijnmanagement aangesproken," zegt hij. "Er wordt een lijst opgesteld van de kandidaten op basis van een aantal criteria. Ook het senior management wordt erbij betrokken."Bij Unilever Belgium kunnen zowel lijnmanagers als HR-managers mensen voorstellen als jonge beloften. Goethuys: "Die namen worden dan besproken in verschillende interne comités. Bij ons vormen evaluatiegesprekken een belangrijk deel van het nominatieproces."Pepermans heeft echter bedenkingen bij de evaluaties waarmee high potentials worden geïdentificeerd. Die gebeuren via de directe baas, maar die komt volgens de VUB-professor eigenlijk minder in aanmerking dan bijvoorbeeld de topmanager. "De directe chef zal in de evaluatie van iemands potentieel heel vaak worden beïnvloed door dagelijkse prestaties. Terwijl het heel belangrijk is dat je dit niveau kan overstijgen. Uiteraard zal iemand die goed overweg kan met zijn baas, ook positief geëvalueerd worden. Je moet de redering echter ook durven omdraaien. Het is niet omdat iemand vandaag slecht werkt, dat die geen potentieel heeft. Je kan een jonge belofte bijvoorbeeld een slechte job hebben gegeven of je kan er niet mee overweg, en dan krijgt die een minder goede evaluatie. Maar die persoon heeft wel potentieel, alleen komt het niet aan de oppervlakte. Kortom, als je een slechte baas hebt, krijg je geen kansen meer."Volgens Hubert De Neve (Belgacom) is het inderdaad fout om een evaluatiegesprek als basis te nemen voor een high-potentialbeleid: "We kijken vooral naar wat iemand kan en hoe die in de toekomst kan functioneren. Dat betekent onder meer nagaan of iemand makkelijk leert of over de nodige relationele vaardigheden beschikt."Ook het bierconcern InBev beperkt zich niet tot positieve evaluaties bij zijn zoektocht naar goudvinken. De belangrijkste competentie blijft leiderschap. Daarna volgen de resultaten die iemand binnen zijn afdeling haalt. In derde instantie wordt nagegaan of de medewerker een teamspeler is. Fortis hanteert voor zijn NGL-programma duidelijke criteria: mimimaal één jaar anciënniteit bij Fortis, tussen 32 en 37 jaar oud, levert uistekende prestaties en heeft het potentieel om door te groeien naar de hoogste managementniveaus. Per jaar kunnen 75 deelnemers worden opgenomen in het programma. Een high potential kan je pas identificeren en begeleiden wanneer je weet over welke capaciteiten die moet beschikken. Volgens het onderzoek van Pepermans zijn bedrijven die een formele competentielijst hanteren duidelijk in de minderheid onder de ondernemingen die een high-potentialbeleid hebben. "Op basis van veertien kenmerken vroegen we onze respondenten of zij die voor hun jonge beloften belangrijk vinden," aldus Pepermans. "Wij deelden de kenmerken in in drie types van basiscompetenties." De eerste groep zijn de zogenaamde task performance-competenties (werken in team, motivatie, het vermogen tot delegeren, inlevingsvermogen, creativiteit, leiderschap...) Daarna volgen de strategische competenties (visie, flexibiliteit, identificatie met de organisatie...) en de veranderingscompetenties (besef van cultuurverschillen, risico's durven nemen...). De onderzoekers vroegen dan aan de bedrijven om via een vijfpuntenschaal aan te tonen wat voor hen de belangrijkste competenties zijn waarover een goudvink moet beschikken. De hoogste scores werden behaald door teamgeest (4,35), visie (4,35), leiderschap (4,22) en creativiteit (4,11). Het besef van culturele verschillen (3,11) kwam veel lager uit. Uit het onderzoek van Pepermans en zijn collega's blijkt dus dat de meeste bedrijven kijken naar competenties die betrekking hebben op de onmiddellijke taak, de zogenaamde task performance-competenties. "Volgens mij zijn de strategische en de veranderingscompetenties nochtans veel belangrijker," zegt Pepermans. Bij het detecteren van de jonge beloften wordt er opvallend weinig aandacht besteed aan de karaktereigenschappen van een werknemer. Pepermans: "Ik weet dat ik hiermee als psycholoog voor mijn eigen winkel spreek, maar ik denk toch dat dit belangrijk is. Die persoonlijkheidstrekken zorgen voor een bepaalde stabiliteit in je gedrag. En je persoonlijkheid zal niet snel veranderen als je eenmaal dertig of 35 bent, de leeftijd waarop je als high potential wordt geïdentificeerd. Als je dus wilt weten wat iemand op termijn kan presteren, zoek je best naar capaciteiten of eigenschappen die al in de persoon aanwezig zijn. Ik erken de relativiteit van persoonlijkheidstesten, maar prestaties zijn vaak afhankelijk van de situatie. Die karaktereigenschappen draag je echter jarenlang mee."Het identificeren van een goudvink is natuurlijk maar een eerste stap. "Wie in die groep van valuable talent is ondergebracht, krijgt een opleiding," vertelt Hubert De Neve (Belgacom). "Dat gebeurt intern, waarbij de jonge beloften een aantal bedrijfskundige en managementvaardigheden worden aangeleerd. Ze worden ook gedurende vier dagen in een development center opgeleid. Ze krijgen onder meer de opdracht om een aantal oefeningen uit te voeren, waarbij ze beleidsbeslissingen moeten nemen. Ook de senior managers worden erbij betrokken." Daarnaast organiseert Belgacom - net als veel andere bedrijven - externe executive education-opleidingen bij een aantal managementscholen." Ook InBev kiest voor die aanpak. High potentials volgen in het kader van het Global Management Program op maat gemaakte programma's aan business-scholen zoals Wharton en Insead. Het NGL-programma van Fortis dompelt de deelnemers onder in een langlopend programma. Eerst volgen ze een vijfdaags leiderschapsontwikkelingsseminarie, waar de deelnemers onder meer diepgaande feedback krijgen over hun functioneren in het bedrijf. Daarna krijgen ze een interne coach. Het derde blok van het NGL-programma is de meerdaagse module Broadening the Scope. Deze module, georganiseerd in samenwerking met een topbusiness-school, belicht nieuwe ontwikkelingen in de financiële sector en biedt best practices aan. Bedrijven zijn soms terughoudend om een high-potentialbeleid uit te tekenen, omdat het hier om een investering gaat waarvan de resultaten niet altijd duidelijk zijn. Ondernemingen steken geld in hun talent, maar stellen zich tegelijk de vraag of die personen nog lang in het bedrijf zullen blijven. De mobiliteit van een werknemer is de voorbije jaren nu eenmaal sterk toegenomen. Jonge beloften worden ook zeer snel door headhunters opgespoord. Een high-potentialbeleid kan op dat vlak natuurlijk in twee richtingen werken. Enerzijds weten goudvinken dat ze goed in de markt liggen en zullen ze die marktwaarde willen verzilveren. Anderzijds weet hij dat zijn werkgever met hem bezig is en dat kan de loyauteit verhogen. Roland Pepermans: "Jonge beloften zullen wellicht twee keer nadenken voordat ze vertrekken. Hiermee wordt trouwens weer eens aangetoond dat identificatie met het bedrijf een belangrijk aspect van de high-potentialopleiding uitmaakt." InBev heeft een eigen systeem uitgedokterd om te vermijden dat zijn goudvinken snel geneigd zouden zijn om andere oorden te gaan opzoeken. Voor hen wordt een apart bonussysteem uitgedokterd. Alain Mouton"De meeste werkgevers kijken naar competenties in verband met de onmiddellijke taak, terwijl de strategische en veranderingscompetenties veel belangrijker zijn."Het is niet omdat iemand vandaag slecht werkt, dat die geen potentieel heeft. Een bekende evaluatiemethode is de 360 graden-aanpak: de persoon evalueert zichzelf en wordt ook door zijn directe bazen, collega's en zelfs door klanten beoordeeld.