Jef Colruyt blikt terug op carrière van 30 jaar als CEO: ‘Aan Aldi hebben we ons het meest mispakt’

CEO, pater familias, geniaal strateeg en groene rakker: geen titel is te gek om Jef Colruyt te omschrijven. Na dertig jaar zette hij zes maanden geleden een stap opzij als topman van Colruyt, de laatste volledig Belgische supermarktketen. “Om in 1973 de laagste prijzen te garanderen, was meer lef en moed nodig dan vandaag.”

“Het was toch een komiek gevoel”, zegt Jef Colruyt, over het eerste pensioen dat in november op zijn rekening werd gestort. “Enfin, zeg maar pensioentje. Dan denk je: heb ik daar zoveel belastingen voor betaald? Ik heb mijn boterham goed verdiend in mijn functie. Bij mij hangt er niet veel af van dat pensioen, maar ik kan me voorstellen dat het pijn doet voor mensen die nooit iets opzij hebben gezet of hebben kunnen sparen.”

Het nieuws dat Colruyt een stap opzij zou zetten als CEO van de gelijknamige supermarktketen domineerde enkele dagen het nieuws. Drie decennia lang leidde hij de retailer en afgeleiden langs de hoogste toppen, maar ook de diepste dalen. Dat het aandeel van Colruyt, doorgaans gerespecteerd als goedehuisvaderaandeel, stevig onder druk stond sinds de coronaperiode, zag hij met lede ogen aan. Daarom is het des te belangrijker dat hij in Stefan Goethaert een waardige opvolger heeft gevonden. Iemand die het positieve elan van het laatste half jaar kan doortrekken.

Hoe zien uw dagen er nu uit?

JEF COLRUYT. “Ik ben toch nog altijd een viertal dagen per week bezig, maar niet meer zo intens als vroeger. Toen zat ik gemakkelijk tot halfnegen ’s avonds op kantoor. Nu ben ik ten laatste om zeven uur thuis. Ik werk twee dagen als voorzitter van de Colruyt Group, inclusief onze vastgoedtak en Virya Energy. De andere twee dagen spendeer ik aan Cozin en Korys, het investeringsvehikel van de familie. Nu ik er verder af sta, vraag ik me regelmatig af hoe ik het al die jaren heb kunnen combineren.”

U moet zich niet bedwingen om schoonmoeder te spelen?

COLRUYT. “Ik denk dat het heel goed meevalt, maar dat moet u aan Stefan en zijn team vragen. Als het niet nodig is, ga ik me niet te veel moeien. Ik kan een denkrichting meegeven of het probleem proberen te ontwarren, maar het is nu aan hem en zijn team om met de oplossingen te komen. Als voorzitter van de raad van bestuur ben ik er enkel nog om advies te geven.”

U bent heel onverwachts aan het hoofd van het bedrijf gekomen door het overlijden van uw vader. Stond er in de coulissen altijd een opvolger klaar?

COLRUYT. “Ik ben daar altijd mee bezig geweest, zowel binnen de familie als op bedrijfsniveau. Stond er altijd iemand volledig klaargestoomd klaar? Nee, maar er waren altijd wel opties, mocht er met mij iets gebeuren. Ik voelde nu pas voor het eerst dat we er volledig klaar voor waren.

“Het was moeilijk mijn beslissing geheim te houden. Ik heb enkele keren advies van de raad van bestuur ingewonnen, maar dat was beperkt tot het absolute minimum. Uiteindelijk moest ik zelf de keuze maken. Ik heb maandenlang de voor- en nadelen tegen elkaar afgewogen: wat is de beste uitkomst voor de context waarin dit bedrijf nu zit?”

U was dus eerder gestopt, mocht het coronavirus de wereld niet hebben lamgelegd?

COLRUYT. “Dat was het plan, maar de omstandigheden hebben er nu eenmaal toe geleid dat ik toch nog even ben moeten doorgaan. De context was niet ideaal. Er moesten nog een aantal issues worden opgelost en een aantal andere zaken uitgeklaard. Zes maanden geleden was het moment er opeens wel. En nu ik 65 ben geworden, heb ik mijn carrière volledig uitgedaan.”

‘Je moet groeien, maar dat hoeft niet altijd in omzet of marktaandeel te zijn. Groei kan ook in de kwaliteit, de dienstverlening of het vakmanschap liggen’

Jef Colruyt

Toen u de opvolging aankondigde, zat Colruyt nog in een moeilijke periode. De laatste cijfers waren wel beter.

COLRUYT. “Het doet deugd, omdat het aangeeft dat Colruyt goed bezig is. In de coronaperiode zijn we met een nieuw strategisch plan gestart. We hebben de lijnen uitgezet en hebben een aantal initiële beslissingen genomen voor de toekomst. Sinds het nieuwe boekjaar hebben Stefan en zijn team stevig doorgepakt met die strategie en je ziet dat ze werkt. We zijn mooi de bocht doorgekomen.

“Toen we vorig jaar na meer dan twintig jaar opeens leningen moest afsluiten, van om en bij 1 miljard euro nota bene, denk je toch: oeps, gaat dat wel goed komen? Het was even spannend, maar ik ben tevreden met de uitkomst.”

Waren die laatste jaren uitdagender dan pakweg dertig jaar geleden?

COLRUYT. “Niet uitdagender, misschien wel intenser. Je bent nog volop bezig om de uitdagende pandemieperiode door te komen en de breedte van de activiteiten te evalueren, als je de volgende beslissing al moet nemen. Ik moest een opvolger klaarstomen en mezelf emotioneel, mentaal en fysiek voorbereiden om een stap terug te zetten. Dat was veel op een hoop.

“Als ik dan terugkijk naar mijn beginperiode: ik was een jonge snaak van 36 die veel goesting had om eraan te beginnen, maar nog niet veel wist. Omdat ik vrij weinig zelfvertrouwen en een gebrek aan ervaring had, was dat op een andere manier erg spannend.”

Zou u liever de eerste of de laatste vijf jaar opnieuw beleven?

COLRUYT. “Ik heb geen voorkeur. Ook met de laatste jaren ben ik erg tevreden, omdat de puzzel in elkaar is gevallen. De beslissing om uit Parkwind te stappen bijvoorbeeld, bleek uiteindelijk de juiste te zijn. We boksten boven ons gewicht en dan moet je de handdoek durven te gooien. Ook de verkoop van DreamLand is zo’n beslissing. Dat was niet gemakkelijk, maar we hebben een jaar lang stevig doorgewerkt om daar alsnog een oplossing voor te vinden en de transitie voor te bereiden. We hebben zo veel mogelijk werknemers aan boord proberen te houden binnen Colruyt Group, en voor de anderen hebben we een elegante oplossing gevonden. Het was anders toen we onze drukkerij Druco moest opdoeken. Toen heb ik twee nachten geen oog dichtgedaan, omdat je al die medewerkers in de ogen moet kijken en zeggen dat het einde verhaal is.”

Het is altijd makkelijker met groene cijfers. Hamert u erop dat er altijd groei moet zijn in een bedrijf?

COLRUYT. “Ik houd niet van de woorden ‘hameren’ en ‘altijd’. Je moet groeien, maar dat hoeft niet altijd in omzet of marktaandeel te zijn. Een eik groeit ook maar tot een bepaalde hoogte, om dan in de breedte uit te zetten of dieper in de grond te wortelen. Groei kan ook in de kwaliteit, de dienstverlening of het vakmanschap liggen.”

Colruyt is nog de enige volledig Belgische supermarktketen. Hoe kijkt u daarnaar?

COLRUYT. “Ik begrijp de consolidaties, maar ik vind het spijtig. Ik geloof dat Belgische bedrijven kunnen blijven groeien en blijven bestaan. Ik hoop dat wij nog een aantal generaties autonoom of met Belgische aandeelhouders voortkunnen. De onafhankelijkheid van Colruyt is een enorme bron van trots. We werken daar bewust aan. We bundelen de meeste aandelen van de familie via Korys in één holding. Zo kunnen we de dividendenstroom opnieuw investeren, enerzijds in Colruyt, anderzijds in duurzame initiatieven. Als alle 120 familieleden dezelfde waarden hanteren en zich inzetten om een verschil te maken in de wereld, zullen we iets positiefs kunnen bijdragen. Maar ook dat is werken, want het komt niet vanzelf.”

120 familieleden staan gelijk aan evenveel verschillende meningen?

COLRUYT. “Soms zijn er meningsverschillen of neigt iemand meer naar links, rechts, voor of achter. Maar dan overstijg je dat persoonlijke, omdat je een gezamenlijk doel hebt. In veel families is dat niet zo gemakkelijk. Wie kent alle nichten, neven, achternichten of achterneven nog? Maar we zitten intussen aan de opgroeiende vijfde generatie neuzen in dezelfde richting, dus ergens doen we het wel goed.”

‘Mijn hartaanval was een keerpunt. Sindsdien kies ik alleen nog voor richtingen waar ik me volledig achter schaar, zoals de digitalisering en duurzaamheid’

Jef Colruyt

Terwijl geld een gevoelig onderwerp kan zijn. En als het over de familie Colruyt gaat, spreken we over veel geld.

COLRUYT. “Het komt erop aan de intentie altijd op de eerste plaats te zetten. Onze familieleden kunnen allemaal een mooi huis neerzetten en een mooie vakantie nemen, maar iedereen weet dat het niet de bedoeling is dat de koe wordt leeggemolken.”

Wat zijn de mijlpalen in uw carrière?

COLRUYT. “Het begin is er een van. Mijn vader overleed in oktober 1994. Het was een onverwacht overlijden op vakantie, maar achteraf gezien had hij meer dan eens aangegeven dat zijn hart het lastig had. Om tien uur kreeg ik het bericht, twee uur later was er een inderhaast samengeroepen raad van bestuur, nog eens vier uur later moest ik alle directieleden verzamelen. Ik ben ’s avonds thuisgekomen, heb een kwartier stevig gebleit en ben dan gaan slapen om de volgende dag weer door te gaan. Ik was gelukkig omringd door heel goede mensen die me de tijd en de ruimte hebben gegeven om vertrouwen te kweken en in de functie te groeien.

“Een tweede is de oprichting van de OKay-winkels in 1998. Die opstartfases zijn heel leuk. Ook de start van Bio-Planet, Collect&Go en Home Delivery komen dus in aanmerkingen. Dat zijn de goede momenten.

“Tot slot was er mijn hartaanval in 2007. Dat was een keerpunt, om weer tijd voor mezelf te nemen en te evalueren hoe ik in het leven stond. Sindsdien kies ik alleen nog voor richtingen waar ik me volledig achter schaar, zoals de digitalisering en duurzaamheid.”

De eerste vijftien jaar als CEO was Colruyt in volle expansie. In 2007 werd de keten voor het eerst marktleider in België. Heeft dat meegespeeld?

COLRUYT. “In die eerste vijftien jaar konden we opstarten om nadien te consolideren. Nadien volgt een moment dat je wat afbouwt om opnieuw te vertrekken. Die golfbewegingen zijn eigen aan het ondernemerschap. Voor mij waren dat goede jaren om de stiel beter te leren kennen. 2007 was een kantelpunt. Daarvoor konden we nog eens de Calimero spelen, als kleine retailketen in een groeiverhaal. Opeens kwam het besef dat we die kaart niet meer konden trekken. Het was een aanpassing om op de eerste rij en dus ook in de vuurlinie te staan.”

En u moest met uw familienaam het gezicht zijn. Vond u dat leuk?

COLRUYT. “Ging ik ernaar op zoek? Zeker niet. Maar ik doe het wel en weet dat ik het kan. Als ik in die rol moet opdraven, doe ik gewoon mijn ding. Het ligt mij ook wel. Dat heb ik van mijn moeder, denk ik. Ze was de dochter van de burgemeester van Roeselare, die ook de minister van Wederopbouw was na de oorlog. Zij moest als achttienjarig meisje continu mee. Ze had geleerd hoe je er moet staan in publieke situaties.”

‘We zullen altijd worden uitgedaagd op laagsteprijzenmodel, maar we zullen er ons aan houden. Dat is ons engagement aan de klanten’

Jef Colruyt

Ook de laagsteprijsgarantie zit in het DNA van Colruyt, maar ligt steeds vaker onder vuur. Hoe kijkt u daarnaar?

COLRUYT. “Dat is het nadeel als je zo’n sterk merk gecreëerd hebt. Zo moeten we voor Collect&Go uitdrukkelijk stellen dat het de laagste prijs online is. Het vraagt veel arbeidstijd van onze werknemers om alle boodschappen te verzamelen en klaar te zetten, zodat de consument tijd bespaart. Voor de bakstenen winkelprijs lukt dat niet. We vragen amper 6 euro, maar de reële prijs ligt nog hoger. We kunnen niet anders. Los daarvan hebben we in 2023 de vijftigste verjaardag van onze laagsteprijsgarantie gevierd. Om in 1973 de laagste prijzen te garanderen, was meer lef en moed nodig dan vandaag. We zullen altijd worden uitgedaagd op dat bedrijfsmodel, maar we zullen er ons aan houden. Dat is ons engagement aan de klanten.”

U bent nu nog afgetekend marktleider in België, maar de grote groepen komen steeds meer opzetten. Wordt het moeilijker om te concurreren?

COLRUYT. “Het was in 1973 ook al David tegen Goliath. We waren toen ook de kleinste in de Belgische context. We zijn er vrij gerust in, want ook wij zijn aangesloten bij een internationale aankoopgroepering. Dat neemt niet weg dat een aantal retailers met grote kortingen speelt op een vijfhonderdtal producten. Ze creëren het imago dat ze goedkoop zijn, maar wie rekent, weet dat hij voor zijn brede portemonnee nog altijd bij ons moet zijn.”

Wordt dat moeilijker? Onlangs waren er weer een aantal lege rekken door zware prijsonderhandelingen.

COLRUYT. “Sinds de pandemie moeten we harder op onze strepen staan. Enkele merken en leveranciers denken dat er nog prijselasticiteit is en dat ze bijgevolg hun prijzen kunnen verhogen zonder klanten te verliezen. Sommigen gaan volgens ons te ver en dan moeten we durven zeggen dat ze niet moeten overdrijven. Af en toe moeten we in het belang van de consument en ons eigenbelang de discussie durven aangaan. Als retailer krijgen we dan helaas de collaterale reputatieschade. Het zijn vooral onze mensen in de winkel die daarop worden aangesproken. Ik weet dat dat niet leuk is voor hen. Gelukkig kunnen zij die klanten naar een goed alternatief leiden.”

Ahold speelt die onderhandelingen met de leveranciers ook heel hard. Zijn zij in uw carrière uw lastigste concurrent gebleken?

COLRUYT. “Dat was Aldi. We dachten niet dat de Belg zou vallen voor zo’n spartaanse Duitse winkels. Die waren nog erger dan een Colruyt van toen (lacht). De kwaliteit was toen ook niet hetzelfde zoals nu, dus we waren ervan overtuigd dat een Belg nooit zou overstappen. Daar hebben we ons serieus aan mispakt. Tegelijk werd het boek van de vakbonden over het personeelsbeleid van Colruyt naar buiten gebracht. Die periode heeft ons bijna genekt en het heeft even geduurd voor we eruit zijn geraakt. Wat Aldi betreft, hebben we uiteindelijk beslist systematisch een centiem Belgische frank onder hun prijzen te gaan, maar ons assortiment wel stevig uit te breiden, zodat we de investeringen op andere artikelen konden terugverdienen.”

Bent u verbaasd dat de groots aangekondigde gele invasie door Jumbo gestopt lijkt?

COLRUYT. “Ik heb veel respect voor Jumbo, maar ze gingen wel heel hard in Nederland. Om daar België nog aan toe te voegen, leek me iets te veel van het goede.”

Is een samengaan met Jumbo een optie?

COLRUYT. “Alles kan als je wilt, maar dan moet er toch een culturele match zijn en moet je zin hebben om dat te doen. Ik denk niet dat aan die twee voorwaarden is voldaan. Laat ons eerst maar kijken hoe we de Match- en Smatch-winkels integreren in ons netwerk. Dat krijgt vandaag prioriteit.”

‘We dachten niet dat de Belg zou vallen voor zo’n spartaanse Duitse winkels als Aldi. Die waren nog erger dan een Colruyt van toen’

Jef Colruyt

Geen samengaan, maar een vervanging dan, zoals een wielerploeg Colruyt-Visma?

COLRUYT. “We hebben jaren geleden de overweging gemaakt of we een voetbal- of wielerploeg zouden sponsoren. Het is niet helemaal onze stijl om daarin te investeren. Daarom hebben we ervoor gekozen ons geld in de Colruyt Groep Academy te pompen, waar we in interactie met meer dan 100.000 klanten de sociale cohesie in de maatschappij kunnen ondersteunen.”

Dat maatschappelijke engagement sluit dan weer aan bij uw duurzame kant. Bent u daar nooit op muren gebotst?

COLRUYT. “Parkwind en Virya Energy waren projecten waar ik echt mijn ding kon doen. Toen we in 1999 een nieuw distributiecentrum zouden neerpoten, moest dan een duurzaam verhaal zijn. Ik heb toen na een familie-uitje het idee van een windmolen geopperd, om de energievoorziening van dat gebouw zo autonoom mogelijk te maken. Zo is het Belwind-project er nadien gekomen. Dat behoorde tot een Nederlandse groep die failliet is gegaan. We hebben dat overgenomen en nog 50 miljoen euro in de verdere ontwikkeling geïnvesteerd. Veel geld, en daar zijn wel enkele gesprekken met de raad van bestuur aan vooraf moeten gaan.”

Schopt u collega-CEO’s graag een geweten?

COLRUYT. “Misschien een beetje. Regeringen kunnen nog zo veel of zo weinig doen als ze willen, het zijn uiteindelijk de bedrijven die een verschil zullen maken en dus moeten beslissen om ervoor te gaan. Lang geleden verwarmden we onze huizen nog met steenkool. De transitie naar gas hebben we goed verteerd. Wat houdt ons tegen om die transitie nog eens te maken? Als we het willen, zullen we het kunnen.”

‘Lang geleden verwarmden we onze huizen nog met steenkool. Wat houdt ons tegen om die transitie nog eens te maken?’

Jef Colruyt

Begrijpt u dat sommigen op de rem staan?

COLRUYT. “Ik begrijp dat, maar ik wil het toch zo snel mogelijk anders zien. Binnen Colruyt Group kijken we wat er nu voorhanden is en hoe we zo snel mogelijk kunnen overschakelen naar een beter alternatief. Tegen 2035 moet ons volledige transport CO2-neutraal zijn. Met de huidige technologie lukt dat niet, dus hebben we werkgroepen opgericht die heel actief mee zoeken naar oplossingen rond batterijen, waterstof en hybride voertuigen. Bedrijven die nu nog met de handrem op de klimaatkwestie ageren, zullen de berg niet over raken.”

Nog even naar Frankrijk: hebt u er ooit spijt van gehad dat u die expansie boven Nederland hebt verkozen?

COLRUYT. “Al spreken we dezelfde taal, onze stijl en voedingsgewoonten sluiten dichter aan bij de Fransen dan de Nederlanders. Ik vind de keuze voor onze zuiderburen nog altijd de juiste.”

Maar het sleept wel aan…

COLRUYT. “We zijn al lang aan het knokken, maar we komen stilaan boven water.”

Wordt er sinds de opsplitsing van het Solvay-aandeel ook binnen Colruyt gesproken over die mogelijkheid, gezien de vele activiteiten?

COLRUYT. “Dat scenario ligt ergens wel in een lade. Tot nu is het niet nodig geweest, want de voordelen van één overkoepelende Colruyt Group zijn nog altijd te groot.” z

Lees ook: