Sober en hard

Meer dan vijftig topondernemers geven hun visie op leiderschap. De selectie – onvermijdelijk vatbaar voor kritiek – schetst de evolutie van het leidinggeven in bedrijven.

Al in de inleiding van de bundel Visies op vooruitgang geeft Peter Krass, redacteur van Investor’s Business Daily, de rode draad prijs: “De evolutie van de leidinggevende weerspiegelt de evolutie van het bedrijfsmanagement en zelfs die van de Amerikaanse industrie: allemaal zijn ze begonnen met ruwe materialen en onbeholpen methoden.” De eerste magnaten als John Rockefeller en Cornelius Vanderbilt hielden het bij darwinistische ideeën. Ze geraakten ervan overtuigd dat het feit dat ze overleefden, ook betekende dat ze van nature goed waren. Op het einde van vorige eeuw braken evenwel vele arbeidsonlusten uit.

Concludeert Krass: “Door alle beroering kwamen de grootindustriëlen gedwongen tot het besef dat ze leiderschap op een rationelere manier moesten benaderen.” Het wetenschappelijk management van Frederick Taylor en de revolutionaire montageband van Henry Ford (ingevoerd in 1913) brachten de concrete veranderingen op gang. Maar Krass wijst Alfred Sloan, die in 1920 het roer overnam bij General Motors, aan als de eerste moderne president-directeur die de arbeidsanalyses werkelijk toepaste op een organisatieschema. Toch nam Krass geen tekst van Sloan op. Hij noemt hem een groot manager, geen groot leider. De uitleg over het verschil leent hij van bedrijfskundige Warren Bennis: “De manager beheert, de leider vernieuwt. De manager is een kopie, de leider een origineel. De manager houdt in stand, de leider ontwikkelt. De manager concentreert zich op systemen en structuren, de leider concentreert zich op mensen.” De rol van het bedrijfsleven werd voor het eerst echt bestudeerd door Chester Barnard, die in 1927 hoofd werd van Bell Telephone. Volgens hem is een leider iemand die van nature respect afdwingt en plannen goed kan overbrengen. Al in 1938 waarschuwde hij dat je door een autoritaire vorm van leidinggeven geen samenwerking kan afdwingen.

Alleen Leysen.

Krass verzamelde meer dan veertig speeches, essays of uittreksels uit boeken over leiderschap van de meest invloedrijke ondernemers van de twintigste eeuw (sommigen hebben wortels in de negentiende eeuw). Voor de Nederlandse vertaling voegde Sander Wieringa, hoofdredacteur van het hippe zakenblad NeXT!, tien profielen toe. Uit België hield hij alleen André Leysen over (met een inleidende schets die actueler had gekund).

Meer dan de helft van de essays in de bundel is afkomstig uit de jaren ’80 en ’90. “Dit is geen opzet,” zo verdedigt de Amerikaanse samensteller zich. “Er is gewoon meer materiaal beschikbaar uit de jongste twee decennia, een bewijs van de aandacht die leiderschap nu in een meer sobere en hardere zakenwereld krijgt.” Tot en met de jaren ’70 bleven de leiders op de eerste plaats managers en bureaucraten. De drang naar vernieuwing ontbrak. Productverbetering, innovatie en verandering werden grotendeels verwaarloosd. De hoge inflatie en de economische recessie in de tweede helft van de jaren ’70 en het begin van de jaren ’80 schudden evenwel iedereen wakker. Tegelijkertijd nam de internationale concurrentie scherp toe.

Toen kwam er eindelijk zowel wetenschappelijke als algemene aandacht aan het leidinggeven in de bedrijfswereld. Maar het leidinggeven zelf vindt Krass tijdloos en universeel. Of je als grotbewoner in het stenen tijdperk een groep mensen bijeen haalt om een mammoet te doden, of als Bill Gates een team informatici naar een doorbraak in een besturingssysteem voert – het gaat om “de weg wijzen op een pad, vooral door voor te gaan”, zoals het oude woordenboek leiden omschrijft. Uiteraard veranderen de omstandigheden en de vaardigheden die nodig zijn om het doel te bereiken.

Bullebaktactiek.

Ook het karakter van de leider is niet onbelangrijk. Daarom wordt elke bijdrage voorafgegaan door een inleiding die inzicht in de auteurs en hun ideeën verschaft. Neem nu Louis Swift, die in de eerste helft van de twintigste eeuw één van de grootste bedrijven in verpakte voedingsmiddelen leidde. Hij was een sociaal vernieuwer, maar getuigt ook over de bullebaktactiek van zijn vader. Sarcasme was diens middel om zijn ondergeschikten alert te houden en te behoeden voor fouten die niet herhaald mochten worden. Ross Perot, presidentskandidaat en oprichter van Electronic Data Systems ( EDS), pakt het anders aan. Hij stimuleert openheid, gezonde scepsis en creativiteit als bedrijfscultuur. Hij legt de nadruk op resultaten, niet op procedures.

Andrew Grove ( Intel), in 1984 door businessmagazine Fortune één van de hardste bazen in de VS genoemd, komt hier vooral nuchter naar voren. Volgens hem hoef je alvast geen halve god te zijn als leider, maar je moet goed kunnen communiceren. Hij voegt eraan toe dat iedereen dat kan leren. Leiders worden niet geboren, maar gemaakt. Dat is meteen het enige waarover al deze uiteenlopende karakters het helemaal eens zijn.

Peter Krass & Sander Wieringa, Visies op vooruitgang. Bruna, 432 blz., 1090 fr.

luc de decker