Leg uw partner 2x op de scanner

Pas na slopende onderhandelingen en peperdure financiële doorlichtingen durven fuserende bedrijven samen in het bootje te stappen. Toch vallen de resultaten achteraf vaak tegen. Volgens professor Hendrik Vanmaele worden de operationele synergieën overschat. Vanmaele is gespecialiseerd in het doorlichten van bedrijfsprocessen.

Waarom loopt het ene huwelijk perfect, het andere wat minder en is een derde koppel binnen vier maanden opnieuw gescheiden? Voor u trouwde, had u het nochtans allemaal goed nageplozen. Uw schoonvader kon uw carrière wel een zetje geven, dus strategisch zat het snor. De bruidsschat was voldoende om een paar stommiteiten te boven te komen. Maar die winkelverslaving, daar had u niet op gerekend.

Veel ondernemingen maken precies dezelfde fout. Strategisch zit het snor, het financiële due diligence-onderzoek leverde geen noemenswaardige problemen op, en toch vallen de resultaten tegen. Daarom is Vopak, het fusiebedrijf van Van Ommeren en Pakhoed, weer gesplitst. Mercator Printing Group, het samengaan van Concentra Graphic, Roularta Printing en Mercator Press, wordt opgedoekt. En na maanden babbelen besluiten SN Brussels Airlines en Virgin Express om toch maar niet samen te gaan.

Incompatibele informatica

“Veel fusiepartners leggen provisies aan voor financiële reorganisaties, maar de operationele processen worden amper bestudeerd,” merkt professor Hendrik Vanmaele op. Vanmaele is een jonge professor, deeltijds docent industrial management aan de Universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School.

Hij verwijst naar de consolidatiegolf in de banksector. De verschillende informaticasystemen van Kredietbank en Cera, Dexia met zijn twee netwerken van agentschappen, Generale Bank en de ASLK met hun verschillende werkmethodes… “Ik wil zeker niet beweren dat ze niet gefuseerd zouden zijn. Maar hadden ze een operationele due diligence gedaan, dan zouden hun synergieverwachtingen minder optimistisch zijn geweest. Ze hadden zwaardere provisies aangelegd. Dat was toen lastig geweest, maar nu moeten ze die als kosten boeken. Dat heeft negatieve gevolgen voor de boekhouding en voor de beurskoers.”

Operationele due diligence? Hij heeft de term zelf bedacht, geeft Vanmaele toe. Hij bedoelt ermee: een onderzoek naar de relatie tussen logistieke en andere processen in een bedrijf, en hoe die elkaar beïnvloeden. Een probleem met leveringstijden kan uw marges aanvreten, maar is zelf misschien een gevolg van bedrijfsprocessen en/of andere factoren. Met de veertig medewerkers van zijn adviesbureau Möbius ontwikkelt Vanmaele tools om een juistere diagnose te kunnen stellen.

Vanmaele werkt zo kwantitatief mogelijk. De basismethodiek van een operationele due diligence is precies dezelfde als die van een financiële doorlichting. Het werkterrein wordt opgedeeld in domeinen: IT, logistiek, bedrijfscultuur, operationele processen (just-in-time, e-commerce, corporate governance, intern beheer) enzovoort. Vervolgens wordt bij een aantal sleutelpersonen een vragenlijst afgewerkt. “De bedoeling is na te gaan of er hiaten in het operationele gedeelte zitten, en wat het gaat kosten om die gaten te dichten. Zo kunt u die uitgaven boeken bij de fusiekosten. Nu wordt een dergelijk onderzoek al te vaak balanstechnisch benaderd, of men kleeft er een ruw bedrag op.”

Beslissing uit de buik

De vragenlijst bestaat in twee versies, één voor productiebedrijven en één voor dienstenbedrijven en de overheid. Het ene bedrijf focust op leveringstermijnen, terwijl bij de andere de klantentevredenheid wordt gemeten aan de rij wachtende mensen aan het loket. Voor een grote opdracht kost een due diligence vijf tot tien mandagen en zo’n 10.000 euro. “Na de doorlichting stopt het niet. Meestal wil de klant nog enkele aspecten verder laten uitwerken, en dan komen we op het terrein van de klassieke consultancy. Wij werken kwantitatiever, simuleren, bouwen modellen… Ik geef toe: we kicken op cijfers.”

Niet dat cijfers alles vertellen, relativeert Vanmaele. “Ze vormen een ondersteuning. Ik heb er geen probleem mee dat iemand vanuit zijn buik beslist om toch te kiezen voor alternatief twee, zelfs als dat cijfermatig duurder uitkomt. Maar uw buikgevoel volgen zonder de cijfers gezien te hebben, is dom.”

Toch haalt Vanmaele de meeste van zijn cijfers uit interviews. Meestal wordt een vijftal mensen ondervraagd. Bij een KMO soms maar één, de eigenaar-gedelegeerd bestuurder-zaakvoerder. Het kwantitatieve zit in de vragenlijsten, waarbij de klant behoorlijk wat scores moet geven. “Bedoeling is de sterkte te vinden tussen oorzaak en gevolg.”

Een operationele scan kan niet in één klap volledige klaarheid bieden. Vanmaele vergelijkt zich graag met een dokter. Hij stelt na een vlugge scanning een eerste diagnose. “Wij stippen een aantal richtingen aan. Als de klant daarmee akkoord gaat, werken we verder.” Een plan opstellen voor een volledige genezing kan niet op vijf of tien dagen.

Zeker voor investeringsmaatschappijen, beleggingsfondsen en holdings kan volgens de Vlerick-professor een operationele due diligence nuttig zijn. Banken zijn zeer onderlegd op financieel vlak, minder op het operationele. Een due diligence kan hen helpen vermijden dat ze een kat in een zak kopen.

Een operationele doorlichting kan volgens Vanmaele ook worden gebruikt om een bedrijf strategisch te herpositioneren. “Een topman weet soms vrij goed welke positie hij binnen vijf jaar op de markt wil innemen. Maar de vraag is ook wat het kost om daar te raken. Daarvoor moet je het change management correct kunnen inschatten. Het technische luik is vrij eenvoudig, bij wijze van spreken de prijzen per vierkante meter. Maar wij geven een vrij nauwkeurige inschatting van de investeringen in trainen, coachen en eventueel vervangen van personeel.”

Gebrekkige organisatie

De meeste lacunes die de operationele due diligence aantoont, situeren zich in de organisatie. Het procesdenken, zeg maar. “Te veel bedrijven zijn nog erg departementeel ingedeeld, alles moet in vakjes. Problemen worden ‘over de muur’ gegooid, bij een andere dienst die ze dan maar moet oplossen.” Een eenvoudige oplossing is bijvoorbeeld een bedrijfseenheid die de coördinatie op zich neemt.

Een andere lacune zijn de IT-systemen. “Daar bots je al eens op het feit dat op het hoogste niveau de top heeft beslist dat een van die systemen in alle honderd nationale dochters moet draaien, zelfs al slaat dat lokaal als een tang op een varken. Maar wanneer je met de cijfers in de hand kan bewijzen dat een ander systeem beter is, luistert men meestal wel.”

Het grootste probleem zijn de aanpassingsproblemen van de medewerkers met nieuwe communicatiemiddelen, nieuwe markten, nieuwe werkmethodes. “Het duurt allemaal iets langer dan gedacht voor e-commerce echt begint te lopen, maar het komt er toch. En dat stelt nieuwe eisen aan het personeel.” Belgische bedrijven lopen in die veranderingsbeweging meestal voor op Franse, maar hinken achterop bij de Nederlandse en Scandinavische ondernemingen. “De weerstand tegen verandering is soms nog zeer groot. In Spaanse en Italiaanse fabrieken wordt nog gewerkt met stempels die op papier moeten worden gezet, terwijl dat in België bijvoorbeeld nog bijna uitsluitend bij sommige overheidsdiensten gangbaar is.”

Luc Huysmans, An Goovaerts [{ssquf}]

luc.huysmans@trends.be

Een operationele doorlichting kan ook worden gebruikt om een bedrijf strategisch te herpositioneren.