Eddy Duquenne (Kinepolis), genomineerd voor Manager van het Jaar: de transformatie van Kinepolis

Eddy Duquenne trainde Kinepolis eerst tot winstmachine en nu expandeert de bioscoopgroep volop. Maar direct winst nemen op de nieuwe activiteiten is niet aan de orde. Duquenne kijkt naar de lange termijn.

De voorbije jaren zijn we vooral bezig geweest met het beter runnen van het bedrijf”, zei Eddy Duquenne (52) eind vorig jaar. “De uitdaging is nu de extra cash op een goede en verstandige manier te investeren. Het kernteam besteedt 80 procent van zijn tijd aan de uitwerking van die expansie.” Duquenne voegde de daad bij het woord. Deze zomer nam Kinepolis het Nederlandse Wolff over voor 16,8 miljoen euro. Daar bleef het niet bij. Wolff was bezig met twee grote nieuwbouwbioscopen. Kinepolis neemt die investering over en bereidt de bouw van nog een andere bioscoop voor. In totaal investeert de Belgische bioscoopgroep ongeveer 50 miljoen euro in Nederland. Duquenne en zijn managementteam zijn druk bezig met de integratie van de Nederlandse activiteiten.

Kinepolis heeft nu 35 bioscopen, verspreid over België, Nederland, Frankrijk, Spanje, Zwitserland en Polen en telt ongeveer 2100 medewerkers. Kinepolis blijft op zoek naar nieuwe opportuniteiten, want Duquenne heeft ervoor gezorgd dat het bedrijf nog grotere projecten aankan. Sinds zijn aanstelling in 2008 is de operationele marge bijna verdubbeld en verkeert de balans van Kinepolis in blakende gezondheid.

Dat was ooit anders. In 1999 stapte de groep in het Duitse Cinemaxx. Dat liep slecht af en zorgde intern voor spanningen. Uiteindelijk verkocht de familie Claeys in 2006 haar belang aan externe investeerders. De familie Bert bleef als enige referentieaandeelhouder over bij de beursgenoteerde bioscoopgroep. Zij zijn niet meer in groten getale bij het bedrijf betrokken, maar Joost Bert is nog CEO aan de zijde van Eddy Duquenne. Zelf heeft Duquenne de operationele en strategische verantwoordelijkheid en hij verzorgt ook de externe communicatie.

Zelflerende organisatie

Duquenne is niet opgegroeid tussen pellicule en popcorn. Toch bereidde zijn carrière hem voor op het wispelturige metier van een bioscoopuitbater, vooral zijn ervaring als CEO van Sunparks. Zoals in vakantieparken schommelt het aantal bezoekers enorm in een bioscoop. Het weer en het filmaanbod zijn een voortdurende bekommernis en daarnaast zijn er nog tijdelijke fenomenen zoals de Wereldbeker voetbal. Wie de kosten niet mee laat evolueren, krijgt dan een onaangename rekening in de bus: een daling van het aantal bezoekers met 5 procent zorgt voor 20 procent minder winst. Duquenne calculeert die daling in bij de opmaak van de budgetten.

Om die kostenstructuur te verbeteren, liet hij Kinepolis evolueren naar een zelflerende organisatie. “Per bioscoop zijn er vier verantwoordelijken: voor de ticketverkoop, de verkoop van drank en eten, de B2B-activiteiten en de experience”, vertelde Duquenne vorig jaar toen hij voor de eerste keer werd genomineerd voor Manager van het Jaar. “Die afdelingshoofden krijgen veel autonomie en hun eigen budget, vanuit de redenering dat ze daardoor meer de rol van ondernemer op zich nemen. Twee keer per jaar brengen we ze bijeen om kennis uit te wisselen. Omdat de tips van collega’s komen, worden ze beter aanvaard. Ik kom altijd trots terug van die vergaderingen. Ooit komt er een einde aan, maar ik stel vast dat er nog altijd goede ideeën uit de groep komen.”

Blauwe popcorn

Meer dan de helft van de inkomsten van Kinepolis komt uit ticketverkoop, ongeveer 20 procent komt uit de verkoop van drank en eten. Dat laatste is belangrijk om de inkomsten per bezoeker te laten stijgen. En het zit in de details. In Spanje verkoopt Kinepolis blauwe popcorn, in Frankrijk kleine flesjes champagne. Elk land heeft andere gebruiken. De winkels werden ook anders ingericht zodat klanten sneller worden bediend, en bovendien beginnen niet alle films nog op hetzelfde moment waardoor de wachtrijen slonken. Die snellere bediening is zeer belangrijk, want bezoekers komen minder vroeg op voorhand nu ze hun plaatsen kunnen reserveren. “Door slimmer te werken genereerden we veel meer cash dan vroeger. Jaarlijks tussen 45 en 50 miljoen euro. Dat extra geld hebben we een aantal jaren grotendeels aangewend om aandelen in te kopen en dividenden uit te keren. Dat was om tijd te kopen, want Kinepolis was nog niet volledig klaar voor grote uitdagingen. Wie echt harder wil varen met zijn boot, is beter zeker dat er geen gaten meer in de romp zitten”, zegt Duquenne. “Kinepolis leiden is nu echt topsport. De focus ligt niet meer enkel op de interne groei. De integratie van de nieuwe activiteiten en het onderzoeken van nieuwe opportuniteiten vergt enorm veel energie en tijd.”

Een expansie die ook geld kost. Het is de voornaamste reden waarom Kinepolis deze zomer in zijn halfjaarresultaten een lichte daling van de winst per aandeel moest aankondigen. Dat was al een aantal jaar geleden. “We houden nauwlettend de overheadkosten in het oog”, gaat Duquenne voort. “Kinepolis moet nu investeren om daar later de vruchten van te plukken. Dat mag wel geen eeuwigheid duren. Binnen twee à drie jaar moet het beginnen te renderen. In Nederland mikken we dan bijvoorbeeld op 3,5 miljoen bezoekers. We willen een hoog rendement op ons kapitaal, maar niet ten koste van de langetermijnstrategie. Dat vertaalt zich in duurzaam succes dat uiteindelijk ook ten goede komt van onze aandeelhouders.”

Bedrijfsvoering is prioritair

Duquenne en zijn managementteam besteden veel tijd aan de expansie, maar wegens die langetermijnvisie blijft de dagelijkse bedrijfsvoering prioriteit nummer één. Dat betekent: uitmunten in bioscopen exploiteren, in marketing en in het beheer van het vastgoed. Daarbij zijn niet enkel de financiële criteria belangrijk. Anders zou de verleiding ontstaan om snel winst te willen nemen, door bijvoorbeeld te besparen op de schoonmaak. Om dat te vermijden bestaat de rapportering ook uit cijfers over de tevredenheid van medewerkers en van klanten. De prestaties van de bioscoop spelen ook een rol bij de toekenning van de bonussen aan de afdelingshoofden. Duquenne wil dat zijn werknemers als ondernemers denken, maar ze mogen geen cavaliers seuls spelen.