De levenslessen van koersfilosoof José De Cauwer: ‘We schuiven ons buikgevoel te snel opzij’

De lessen die koersfilosoof José De Cauwer puurde uit zijn lange wielercarrière, zijn ook nuttig voor leidinggevenden. Daarom wordt hij ook vaak gevraagd als gastspreker in bedrijven en organisaties. “In het wielrennen wordt het woord ‘knecht’ aanvaard, omdat iedereen beseft dat de knecht even belangrijk is als de kopman.”

De komende zondagen hangen duizenden wielerliefhebbers weer aan zijn lippen, als José De Cauwer op tv mee commentaar geeft tijdens de topklassiekers van het wielervoorjaar, de Ronde van Vlaanderen en Parijs-Roubaix. Als ploegleider won hij beide, dus hij heeft recht van spreken. Hij wist hoe hij een team aan elkaar moest smeden, hoe hij een renner kon motiveren om tot het uiterste te gaan en wanneer het juiste moment was aangebroken om toe te slaan.

De inzichten die De Cauwer toepast in de koers zijn eigenlijk levenslessen, bedacht Rik Vanwalleghem. De voormalige wielerjournalist, hoofdredacteur van Het Nieuwsblad en directeur van het Centrum Ronde van Vlaanderen in Oudenaarde leende zijn pen om de hersenkronkels van De Cauwer op schrift te stellen. Zo ontstond een vermakelijk boek vol wieleranekdotes, maar evengoed een praktische, onpretentieuze gids voor bedrijfsleiders en managers, of om het even wie die een team moet leiden. Samen met muzikant Geert Vandenbon hebben ze er zelfs een theatervoorstelling van gemaakt, waarmee ze langs cultuurcentra trekken, maar ook optreden voor bedrijven en organisaties.

Iemand die wat minzamer is, geen haantje-de-voorste, kan vaak uitgroeien tot een gerespecteerde leider

De Cauwer kan putten uit ruim een halve eeuw koerservaring. Als tiener zeurde hij zijn ouders de oren van het hoofd om toch maar renner te mogen worden. Bij de amateurs ging dat goed, maar eenmaal profwielrenner besefte De Cauwer al snel dat hij geen winnaar was. Dus maakte hij bewust de keuze om te ‘knechten’ voor de Nederlander Hennie Kuiper. “Dat was in de tijd van Roger De Vlaeminck en Eddy Merckx”, vertelt De Cauwer. “Die mannen konden alles alleen. Maar Kuiper had wel iemand nodig, als steun, als toeverlaat en ja, als wielerbrein misschien wel… We werden samen een soort nv’tje. En ik kreeg van Kuiper en de ploegleiding veel waardering.”

Het is een van de geboden in het boek: het samenspel tussen de benen en het hoofd. Wie niet de perfecte benen heeft, moet zijn verstand gebruiken om toch iets te bereiken, en misschien zelfs te winnen van een sterkere renner. Kuiper won vaak, dankzij zijn benen, maar evengoed dankzij het hoofd van De Cauwer, die de rol van wegkapitein later inruilde voor die van assistent-ploegleider.

Wat maakt het wielrennen geschikt als metafoor voor het leven?

JOSÉ DE CAUWER. “Wielrennen is zo’n fysieke sport, dat je als renner onmiddellijk met je tekorten en gebreken tegenover de betere renners wordt geconfronteerd. In de maatschappij is dat niet altijd even duidelijk. Daar zie je niet altijd onmiddellijk de sterktes van iemand, en daardoor krijgt die soms minder kansen en minder respect. Dat is jammer. In het wielrennen kom je als prof altijd tegen de besten uit. Zelfs als je als amateur vaak hebt gewonnen, is dat nog geen garantie voor succes als profwielrenner, zoals ik zelf heb ervaren. Dat moet je leren aanvaarden, en als het kan dat leren compenseren. Zelfkennis komt heel snel als je koerst, in het gewone leven doe je daar soms iets langer over. Je kunt het vergelijken met in de natuur leven. Mensen die in en met de natuur leven, hebben een soort boerennuchterheid die anderen kwijt zijn geraakt.”

Lees verder onder de kader:

En dat is jammer?

DE CAUWER. “Ik denk dat wel. Omdat ik geloof dat kennis over het leven niets te maken heeft met leeftijd, maar wel met de levenservaringen en de lessen die je daaruit hebt getrokken, en dat kan op elke leeftijd. Bovendien is het specifieke aan het wielrennen natuurlijk dat het een individuele sport is, die toch in ploegverband wordt gereden. Als kopman moet je respect tonen voor degenen die voor je werken, anders win je niet. Als team moet je soms samenspannen met andere teams, en dat kan tijdens de wedstrijd zelf wisselen. Dat betekent dat je elkaars concurrent bent, dat je hard mag strijden, maar dat je geen vijanden mag maken. Want je komt elkaar voortdurend tegen, een heel seizoen lang, en het seizoen daarna opnieuw. En reken maar, als je een vijand hebt gemaakt, individueel of als team, pakt die jou op een gegeven moment toch terug.”

Dat kan zelfs in een team, als een kopman te weinig respect heeft voor zijn helpers, leerde Roger De Vlaeminck tijdens het wereldkampioenschap van 1975.

DE CAUWER. “Ja, de avond voor de wedstrijd had bondscoach Lomme Driessens gezegd dat de ploegleden alle elf even hard moesten strijden. ‘Je bedoelt tien en een halve’, sneerde De Vlaeminck, wijzend naar de kleine Lucien Van Impe. Maar toen hij de dag nadien Van Impe nodig had in de achtervolging bergop, antwoordde die: ‘Het zal niet gaan Roger, ik voel me vandaag maar een halve.’ En Kuiper werd wereldkampioen.”

Die anekdote vertelt u bij het gebod ‘Fiets in de wolken’, omdat Kuiper toen volop geloofde in zijn kansen tegen een sterk Belgisch blok, met ook nog Merckx erbij. Maar uit de Belgische ploeg bekeken had ze ook in het gebod ‘Doe het samen’ gepast. Zit er een volgorde van belangrijkheid in de geboden?

DE CAUWER. “Alles telt en alle geboden zijn even belangrijk. Als je spreekt voor een groep, of dat nu renners of medewerkers in een bedrijf zijn, voelt de een zich altijd meer aangesproken dan de ander. Dat is logisch. Je moet als leidinggevende leren aanvoelen wie wat kan, wie waar goed in is, wie coachbaar is en wie minder, wie mee de kar trekt en wie volgt. En dan moet je goed kiezen wie je de verantwoordelijkheden geeft. Dat kan soms iemand zijn van wie de buitenwereld denkt: ‘Tiens, die? Leiding geven?’ Maar dat kan heel goed uitpakken. Iemand die wat minzamer is, geen haantje-de- voorste, kan vaak uitgroeien tot een gerespecteerde leider. Met de haantjes werkt dat niet altijd, en vaak ook niet op de lange termijn.”

RIK VANWALLEGHEM. “Ik denk dat je een mix van geboden nodig hebt, en dat er twee niveaus zijn. Eén: geen twee mensen zijn hetzelfde. Zoals José in het boek zegt: de een heeft een aai over de bol nodig, de ander een schop onder zijn kont. Je moet goed weten wie je op welke manier aanpakt. Twee: hoe giet je cement in zo’n team, en zeker als een ploeg onder stress staat? Dat is in een wielerploeg zo, maar evengoed op een krantenredactie of in een vinkenzettersvereniging. Je vertrekt vanuit je sterkhouders, op wie je blind kunt varen en die je naar de buitenwereld ook goed verdedigt. En de grootste groep, 80 procent, vaart mee op die golven.”

Je hoeft geen wereldtopper met de beste longinhoud en de beste hematocrietwaarde te zijn om toch een uitstekende wielrenner te worden

In het wielrennen wordt nog echt gesproken over ‘knechten’ en ‘helpers’. Dat is in het bedrijfsleven natuurlijk helemaal anders.

DE CAUWER. “In het wielrennen wordt dat woord aanvaard, omdat iedereen beseft dat de knecht even belangrijk is als de kopman. En die knecht is ook niet ontevreden, omdat hij naar waarde wordt geschat. In het bedrijfsleven moet je het woord ‘knecht’ uiteraard niet gebruiken, maar je moet als CEO van een bedrijf met vierduizend man wel voortdurend beseffen dat je niets bent zonder die vierduizend medewerkers. Het voordeel van de koers is opnieuw dat het veel duidelijker is. Een kopman zal niet snel vergeten wat een knecht allemaal heeft gedaan voor hem. Een wiel afgeven, drinkbussen halen omdat de kopman dorst heeft. In het wielrennen is het respect voor de helpers echt heel groot, maar ook voor de mecaniciens en verzorgers. Die appreciëren het enorm als ze waardering krijgen, en misschien af en toe een extraatje.”

Voor die CEO met vierduizend man is dat misschien wel wat moeilijker.

DE CAUWER. “Daarom moet je taken opdelen en verdelen onder je managers. En die managers zijn je ogen en oren op de werkvloer, jij moet zorgen dat je van hen voldoende en goede feedback krijgt. Alleen zo kun je in een groot bedrijf te weten komen wat echt leeft op de werkvloer. En vergeet niet dat alles begint bij goed management, dat het belangrijk is de juiste mensen neer te zetten op de juiste plaatsen, en voldoende empathie te hebben. Daar heb je geen diepgaande studies voor nodig, wel veel contact met de mensen, en een beetje buikgevoel.”

Wordt dat buikgevoel te weinig geapprecieerd? Want je kunt nooit op voorhand bewijzen dat iets zal werken.

DE CAUWER. “Dat is waar, maar zonder dat buikgevoel evolueer je uiteindelijk naar een maatschappij die alleen maar denkt en rekent, en die wordt afgetoetst aan prestaties en de meetbaarheid van vooraf gestelde doelen. Als iedereen dan een zeven haalt, is het goed en zijn we tevreden, daar doen we het dan maar mee. Terwijl je op een andere manier misschien acht of negen haalt, maar dat weten we niet, want we schuiven ons buikgevoel te snel opzij.”

Lees hieronder verder

U hebt een soort haat-liefdeverhouding met meten. U schrijft: niet alles van waarde kan worden gemeten, en niet alles wat wordt gemeten is van waarde.

DE CAUWER. “Door het meten van de mogelijkheden van jonge renners weten we nu veel meer over hun fysieke mogelijkheden. Je kunt niet een beetje koersen, zoals je een beetje kunt voetballen. Maar daarnaast is met inzet, geloof, passie en doorzettingsvermogen veel te bereiken. Je hoeft geen uitverkoren wereldtopper met de beste longinhoud, de beste hematocrietwaarde en de beste wattages te zijn om toch een uitstekende wielrenner te worden. Er bestaat een andere manier om je weg te vinden. Je zult misschien nooit die absolute topper worden, maar wel een waardevolle renner. Met al dat meten zeg je eigenlijk: je zou dit moeten kunnen. Maar misschien interesseert die wereld je niet, heb je niet de passie om het te maken. Dat is in het bedrijfsleven net zo. Er lopen misschien wel mensen rond met talent voor zaken en business, maar die niet de passie of de discipline hebben om dat te doen. Dan houd je dat ook niet vol.”

Hebt u uit al die geboden nog een ultieme tip voor bedrijfsleiders?

DE CAUWER. “Voor mij is het belangrijkste: wat voor een sfeer hangt in je bedrijf? Hoe komen de mensen bij je binnen? Komen ze blij naar hun werk? Of tegen hun zin? Hoeveel keer stuur je als manager zelf eens een mailtje: dat was goed, dat was tof, we hebben dit bereikt? Of: we hebben het niet bereikt, maar we hebben er wel alles aan gedaan, bedankt daarvoor. Dat je als manager echte betrokkenheid toont, kan een groot verschil maken. Nu is het vaak: we betalen je een loon en dat is het. Maar dat is het helemaal niet. Kleine attenties kunnen vaak helpen. En uiteraard hoef je niet te zeggen hoe fantastisch alles en iedereen is de hele tijd, dat werkt omgekeerd, maar het helpt wel als je mensen op een positieve manier stimuleert, en op de juiste momenten je waardering toont.”

Lees hieronder verder