De kroonprinsen

De leiderskwestie is aan de orde bij de Belgische banken. Vier hoofdrolspeler van de topbanken zijn zestig-plus. Laten de huidige bankiers een nette erfenis achter voor hun kroonprinsen ? De bankier van gisteren en de bankier van morgen.

De tijd van de gouden zestigers bij vier topbanken tikt weg. Marcel Cockaerts van Kredietbank, Fred Chaffart van Generale Bank, Willy Breesch van Cera en François Narmon van Gemeentekrediet zijn de zestig voorbij. In de lente van ’98 neemt Marcel Cockaerts afscheid van Kredietbank, aldus stafmedewerkers van de bestuursvoorzitter. Stapt hij buiten op het geluid van een natte voetzoeker of met vuurwerk ? CEO’s bouwen monumenten, voor hun bedrijf en voor zichzelf. Zestig-plus is een mooie leeftijd om als orgelpunt een grootse daad te stellen (fusie, samenwerking, verwerving, diversificatie). De beslissing wordt toch niet meer dagelijks afgerekend voor de ex-CEO. Hij zit kort na de doorbraak onder de verre zon.

Worden de vier bankiers opgevolgd door heren over dames moeten we zwijgen, die zijn op geen duizend kilometer in het rond te bemerken die gepokt en gemazeld zijn in het bankvak of door buitenstaanders ? Bedrijven in de problemen hebben de neiging om vers bloed te zoeken.

De erfenis

Laten we eerst kijken naar vijf elementen van de erfenis. Welke banken laten de bazen achter voor hun opvolgers ?

1. De rendabiliteit. De rendabiliteit van de Belgische banken is zwak tot slecht en de Wetstraat noch de publieke opinie beseffen dat. De afstemming tussen hun korte en lange deposito’s en hun korte en lange kredieten is mismatched. De banken verhullen dit voor het brede publiek door de opbrengsten van hun gigantische portfolio aan staatsobligaties. Ook fiscal engineering liet jarenlang veel toe, dat heeft Philippe Maystadt (PSC) categoriek gestopt, het percentage aan betaalde belastingen stijgt in de bankbalansen. Politiek-maatschappelijk is de perceptie dat de banken het goed hebben akelig voor de bankiers en de branche. Dit laat populistische reacties toe in de Wetstraat bij de discussies over de tarifering en de minimale basisdiensten.

2. De samenwerking. Tot voor kort was de branche een herenclub die leefde in een ambiance van coöperatieve concurrentie. Concurrentie was er, maar zonder elkaar pijn te doen en er golden afspraakjes (sommige waarnemers zijn ervan overtuigd dat ze nog gelden, bijvoorbeeld voor de boekjes). Mooie voorbeelden van coöperatieve concurrentie zijn initiatieven als het Universele Rekeningnummer, Banksys, de cheques-clearing. De Belgische bankbranche heeft één technische sokkel, in de bovenbouw wordt vaak een schaduwspel opgevoerd. In de coöperatieve concurrentie komt de klad. Onder Belgische bankiers (en hun toezichthouders) zijn akkoorden mogelijk, niet onder de nieuwe aandeelhouders die in de volgende maanden in België, rechtstreeks of onrechtstreeks via allianties, zullen binnentreden. In een branche zonder Internet zijn akkoorden mogelijk, minder in een wereld van mobiliteit, globalisering, dalende communicatiekosten, wijkende technofobie.

3. De allianties. Elke Belgische grootbank krijgt er de volgende jaren nieuwe aandeelhouders bij, zal werken met intieme partners of wordt opgeslorpt. Om te opereren in een breder conglomeraat zijn specifieke kennis van het bank- of verzekeringsvak minder belangrijk. Dus is de groei van nieuwe netwerken een prikkel om uit te kijken naar een generalist, een manager en geen financiële man. Als, bijvoorbeeld, Kredietbank zou terechtkomen in een federatie met Rabobank (aan de samenwerking met Cera wordt niet meer getwijfeld), is het logischer dat aan de top van de Vlaamse bank een man staat met grote managementvaardigheid. Het co-managen van de nieuwe Benelux-bankgroep is een uitdaging voor leiderschap en geen financiële uitdaging. Op het subniveau zit voldoende financieel talent. In het meest extreme geval is Kredietbank in zo’n scenario beter af met een buitenstaander van het type Karel Vinck ( Union Minière) of Jan Coene ( ABB Services). De naam Rabobank is geen gratuite verwijzing. Herman Wijffels, de afscheidnemende bestuursvoorzitter van Rabobank kwam van buiten (in 1986), evenals zijn voorganger Pierre Lardinois, en zat op die positie om zijn maatschappelijke contacten en inleving. Hij leerde het bankvak bij Rabo. Hans Smits, zijn opvolger, is bestuursvoorzitter van het overheidsbedrijf Amsterdam Airport Schiphol en bezit een bankrekening. Meer heeft Hans Smits tot vandaag niet gedaan met of voor een bank.

4. De ondernemers. Bankvoorzitters zijn in dit land al dan niet schitterende bank technici. Het aantal leiders of ondernemers kan op de vingers van één hand worden geteld. Maatschappijcritici of denkers worden aan de bovenkant van het bankbedrijf weggehouden. Rabobank in Nederland heeft de traditie om met maatschappelijke zaken om te gaan, wat in het Belgische bankwezen bijna taboe is (we hebben het niet over het werven achter de schermen van invloed voor de eigen bank of branche). De (ex- ?)politieke banken type Bacob verlenen diensten aan hun zuil. De bank met de meeste relaties in het maatschappelijk gebeuren is traditioneel Kredietbank, maar dat bleef beperkt tot één man, de voorzitter. Anderen in dezelfde structuur, bijvoorbeeld Ward Thielemans van Almanij en VKW, hebben dat betaald met een gebarsten loopbaan.

5. De buitenstaanders. De Belgische banken hebben niet de cultuur om een manager van buiten aan te trekken. Het tegendeel was jarenlang een axioma. De banken in dit land hebben een ambtenarenmentaliteit, wat zij zeker vandaag in alle toonaarden ontkennen. De banken wisten tot voor enkele jaren niet, noch de top, noch de basis, hoe het woord klant moest worden gespeld : met d, dt of t. De leiding van de banken voelde zich beter thuis bij de minister van Financiën of de gouverneur van de Nationale Bank dan in de markt. De top van de bank dacht, de rest volgde. Contestatie van de basis was er amper, de sociale vrede is bij de banken gedurende decennia afgekocht met behoorlijke vergoedingen en aantrekkelijke statuten. De bediendenmentaliteit overheerste het geheel. De geschetste mentaliteit hangt samen met het feit dat bankieren, zeker de retailvariant en daarop drijven al onze banken een massaproduct is : een fabriek met massa’s uitvoerders, massa’s secretaressen.

De stoelendans

Cera. Bij Cera is de opvolging duidelijk. De plattelandsbank heeft als enige de traditie van een plaatsvervangende voorzitter, een bestaande, gebruikte en bekendgemaakte titel. De facto wordt de plaatsvervangende voorzitter de voorzitter van de bank. De plaatsvervangende voorzitter vandaag is Paul Tanghe.

Gemeentekrediet.François Narmon heeft naast zich een primus inter pares, ondervoorzitter Luc Onclin. Deze bankier van CVP-strekking heeft steeds een politiek tegenwicht gevormd van voorzitter Narmon. De verstandhouding tussen de beide bankiers is hoffelijk, niet hartelijk. Luc Onclin maakt veel kans voor de opvolging van Narmon. De ondervoorzitter is het zwaargewicht van de retail, en hier wringt mogelijk de schoen. Gemeentekrediet vormt met Crédit local de France de Europese groep Dexia. Is de topman van Gemeentekrediet bij Dexia beter een retailbankier, dan wel een internationalist ? De toekomst van Dexia ligt in de expansie buiten België en Frankrijk. Omwille van die toekomst circuleert aan de Pachecolaan steeds vaker de naam van Paul Vanzeveren, lid van het directiecomité en de specialist buitenland van Gemeentekrediet. Paul Vanzeveren is een Franstalige en zijn mentor was Maurice Mahler, de internationale bankier van Gemeentekrediet die voor drie jaar afzwaaide. Zal bij een nieuwe GK-voorzitter de politieke kleur nog meespelen ? De raad van bestuur van de gemeentebank blijft een speeltuin van particraten.

Generale Bank. Bij Generale Bank circuleren geen namen. Waarnemers menen dat opnieuw iemand van buiten zal worden verkozen en daarbij is de aandeelhouder de sleutel wie wordt dat trouwens als Suez Lyonnaise/Generale Maatschappij verkoopt ? De externe oplossing blijkt de voorkeur weg te dragen van Fred Chaffart. Gedurende een tijd voelden insiders aan dat Johan Tack werd voorbereid, maar vandaag lijkt deze keuze verlaten te zijn. Generale Bank kiest dus naar alle waarschijnlijkheid opnieuw voor managementkracht.

Kredietbank. De Vlaamse bank had tot voor een aantal jaren een uitgesproken traditie binnenshuis te recruteren, op alle niveaus. Jan Huyghebaert (1985) was de eerste uitzondering en dat kaderde in een mooie carrièreplanning. De opvolger van Luc Wauters moest iemand zijn die na een tijd kon doorschuiven naar de holding en in de bank zou warmlopen. Er waren spanningen om : de zilveraffaire, Eddy Wauters, de verhouding met de aandeelhouders-families, een permanent overwicht van Antwerpen. Een buitenstaander die kon aanleunen tegen de Antwerpse vleugel en de familie Collin was welkom. Voor Kredietbank is het bedrijfspolitieke aspect traditioneel zeer belangrijk.

Op een planmatige wijze verdween in de voorbije tijd de oudere generatie uit het directiecomité. Wilfried Janssens, Jozef Lambrechts, Aloïs Vertongen gingen voor, Marcel Cockaerts volgt. De oudste gedelegeerd bestuurder is Remi Vermeiren. In moeilijke omstandigheden neemt hij, bij afwezigheid van Marcel Cockaerts of voor zijn vervanging, al het voortouw. Remi Vermeiren is een vrijgezel die met de bank getrouwd is. Hij heeft enorm veel verwezenlijkt inzake markten (vooral de beurs, KB Securities) en is een goede onderhandelaar met veel contacten in het bedrijfsleven. Hij wordt beschouwd als een expert van de financiële markten, eerder dan als een bankier. Hoeft dat laatste morgen nog ? Remi Vermeiren mist het maatschappelijke imago van sommige van zijn voorgangers. Hij is daarmee geen uitzondering bij de kandidaten. Herman Agneessens heeft de harde, Amerikaanse stijl, weet wat hij wil en is niet compromisgezind. Runners-up zijn Rudy Broeckaert met een grote kennis van de retail en een doorzicht van de basis , en Ferdinand Verdonck, de tweede man van Almanij en de fusiemeester.

FRANS CROLS