‘Ik ben veeleisend maar geen bitch’

Vrouwelijke topmanagers zijn in ons land nog altijd dun gezaaid. Marleen Vaesen, tot voor kort mee aan de top bij Sara Lee, probeert het tij al lang te keren. Een tip: “Je moet organiseren en delegeren. Je moet je job bijna zien als een hobby.”

Ik drink zeer graag koffie”, zegt Marleen Vaesen. En voor u haar ervan verdenkt reclame te maken voor haar voormalige werkgever, dat was al zo voor ze aan de slag ging bij het beursgenoteerde concern Sara Lee, dat koffiemerken als Douwe Egberts en Senseo omvat. Tot voor enkele weken was de 52-jarige Limburgse verantwoordelijk voor de hele koffie- en theebusiness van de groep buiten West-Europa.

Die functie was de bekroning van een carrière als topmarketeer die begon bij het Amerikaanse Procter & Gamble. Daar zette Vaesen het luiermerk Pampers weer op de rails en introduceerde ze als Europees marketingdirecteur het merk van maandverbanden Always succesvol in België. Bij Douwe Egberts werd ze algemeen directeur en leerde ze ons land Senseo te drinken. Vijf jaar later liet ze België los en trok de wereld rond als senior vice-president van de drankendivisie van Sara Lee.

Vaesen was al die jaren een van de weinige vrouwelijke topmanagers in ons land en een alom gerespecteerd rolmodel voor haar seksegenoten. Maar net nu die koffie- en theedivisie, die ook merken als Jacqmotte, Moccona, Chat Noir en Pickwick omvat, apart naar de beurs wordt gebracht, eindigt het avontuur van Vaesen bij Sara Lee.

“Het verhaal was ten einde voor mij. Het bedrijf waar ik werkte, houdt op te bestaan. Er gaat een nieuw bedrijf naar de Amsterdamse beurs met een heel nieuw management en een heel andere cultuur. Het was duidelijk dat ze een nieuwe wind wilden laten waaien. Ik paste niet in dat plaatje. Ik niet alleen trouwens. Maar we zijn op een goede manier uit elkaar gegaan.”

TRENDS. Met pijn in het hart?

MARLEEN VAESEN. “Als je ergens twaalf jaar gewerkt hebt en je van het product, de mensen en de inhoud van de job houdt, is het natuurlijk niet leuk om dat achter te laten. Maar objectief bekeken, zat ik zes jaar in dezelfde functie en was dit een goed moment om iets anders te gaan doen.”

Wist u het al een tijdje?

VAESEN. “Als er al zes andere leden van de coffee & tea board zijn vertrokken in acht maanden, stel je je wel vragen (grijnst). Ik was dus nummer zeven. Maar goed, ik zie het als een opportuniteit. Ik vind het zelfs verfrissend en ik geniet elke dag meer en meer van het feit dat ik weer naar nieuwe dingen kan kijken.”

In alle rust?

VAESEN. “Ik vertoefde de jongste zes tot zeven jaar 60 procent van mijn tijd buiten België, het jongste half jaar zelfs 80 tot 90 procent. Vooral reizen buiten Europa vraagt extra energie. Nu is het dus zeker rustiger.”

Begrijpt u de afsplitsing van de koffiepoot, met de wat bizarre naam D.E. Master Blenders 1753?

VAESEN. “Koffie zat altijd een beetje begraven in heel die Amerikaanse multinational. Sara Lee stond genoteerd op de Amerikaanse beurs en analisten kijken dan heel erg naar het Amerikaanse gedeelte. Koffie is een heel mooie business, maar zat wat in de vergeethoek. Dat verhaal om er een pure player van te maken, een echte expert in koffie en thee, klopt dus wel. Door die focus kan je zorgen voor groei.”

Nooit gedacht dat u beter baas voor België was gebleven?

VAESEN. “Neen, want dan had ik nooit Brazilië gedaan, of Australië, Rusland of Azië, regio’s met een veel grotere dynamiek. Dat reizen was verrijkend. In Europa is alles stabiel, zijn er heel veel kostenbesparingen en is de concurrentie heel zwaar door huismerken. Ginds is de mentaliteit veel meer groeigericht. In Thailand bijvoorbeeld was ik ook verantwoordelijk tijdens de grote overstromingen. Dat jaar zou het bbp dus ‘slechts’ met 7 procent groeien. Ik had, met mijn marketingachtergrond, ook voor het eerst de verantwoordelijkheid voor de centrale internationale verkooporganisatie.”

Gaan de deuren nu vlotjes open voor iemand met zoveel ervaring?

VAESEN. “Dat zal de toekomst uitwijzen. Ik voer een aantal gesprekken en we zien wel hoe het evolueert. Zo snel gaat dat niet met functies op dat niveau. Naar het buitenland? Waarschijnlijk niet, maar wel met veel reizen. Mijn man werkt hier ook al zijn hele loopbaan bij ExxonMobil. Als ik al vertrek, zou het dus zonder het gezin zijn.”

U bent nog bestuurder bij de mediagroep Roularta?

VAESEN. “Ik zou een bijkomend bestuursmandaat kunnen nemen. Dat is een scenario waarover ik nadenk. Maar in eerste instantie zou ik liever een operationele rol invullen.”

Wat beschouwt u als het hoogtepunt in uw carrière?

VAESEN. “De lancering van Always was een heel mooie verwezenlijking, omdat we daarmee in vier maanden 6 procent van de Belgische markt veroverden. Maar Senseo schat ik nog hoger in omdat ik daar als algemeen directeur het hele bedrijf heb aangestuurd en na België ook internationaal verantwoordelijk was voor Senseo en het merk ook elders kon doen groeien. Het is ook door de jaren heen blijven groeien. Always ook, maar dan was ik er niet meer (lacht).

“En dankzij Senseo kwam er een zeer belangrijke investering van 40 miljoen euro in Grimbergen waardoor het aantal werkplaatsen groeide van 120 naar ongeveer 350.”

Is België een moeilijke markt voor koffie?

VAESEN. “Zeker, enerzijds omdat de Belgische consument verwend is door de heel goeie kwaliteit van koffie, en anderzijds door de sterke aanwezigheid van huismerken die zorgen voor zware concurrentie.”

Had u mentors?

VAESEN. “Frank Meysman, Adriaan Nuhn en Christian Van Besien (twee voormalige CEO’s en senior vice president van Sara Lee) en die zijn dat nu nog. Maar wat ik zelf altijd gemist heb, is een vrouwelijk rolmodel. Ik was de eerste om op redelijk seniorniveau kinderen te krijgen, om mijn gezinsleven te combineren met zo’n job. Een rolmodel waarnaar ik kon opkijken, had zeker geholpen.”

U verwijst niet naar Brenda Barnes, de CEO van Sara Lee, tot zij in 2010 een beroerte kreeg?

VAESEN. ” (denkt na) Hoe komt dat nu? (aarzelend) Brenda heeft eerst 22 jaar bij PepsiCo gewerkt en heeft dan een sabbatical gedaan van zes jaar, wat voor mij heel raar was. Sommigen vragen mij waarom ik geen sabbatical inlas. Neen dus, enfin, voorlopig toch niet. Ik ben blij dat ik het nu eens een paar maanden rustiger aan kan doen, maar ik moet toch een project hebben.”

U was zelf een rolmodel voor vrouwen die willen doorgroeien in hun werk.

VAESEN. “Ik probeer dat uit te dragen, vooral naar jongere vrouwen, om te laten zien dat de combinatie van werk en gezin wel degelijk kan. Als je ziet dat iemand het gedaan heeft, lijkt het gemakkelijker om het ook te doen.”

Jammer dat vrouwen nog altijd rolmodellen moeten hebben?

VAESEN. “Natuurlijk. Toen ik studeerde aan de KU Leuven was een op de drie studenten een vrouw. Nu zijn er meer vrouwelijke dan mannelijke studenten, en de vrouwelijke studeren af met betere resultaten. En toch zie je spijtig genoeg heel weinig vooruitgang.”

“Kijk, ik was vroeger altijd tegen quota. Ik ben beginnen te werken in 1982, en 30 jaar later denk ik dan ‘hoe kan dat nu? Het gaat niet vooruit’. Nu vind ik dat we toch maar naar quota moeten. Te beginnen bij de raden van bestuur, maar uiteindelijk is het veel belangrijker op directieniveau. Ik ben verantwoordelijk geweest voor het diversiteitprogramma bij Sara Lee dat we tien jaar geleden hebben opgestart. Dat is een internationaal programma waar met focusgroepen wordt bekeken wat nodig is en wat we als bedrijf kunnen en moeten doen. We merkten toen al dat in bedrijven met vrouwelijke algemeen directeurs er ook meer vrouwen in de directie zetelden. Het begint van boven. Ik had in mijn directiecomité de helft vrouwen, wat zes à zeven jaar geleden redelijk uitzonderlijk was in België.”

Waardoor wordt dat afgeremd?

VAESEN. “De verantwoordelijkheid ligt aan beide kanten. Bedrijven moeten maatregelen nemen om te stimuleren dat vrouwen kunnen doorgroeien. Maar vrouwen moeten niet verwachten dat ze carrière kunnen maken zonder iets op te geven. Ik zeg altijd tegen vrouwen ‘je gezin is als een klein bedrijf, je moet organiseren en delegeren. Je kunt niet alles, je moet keuzes maken en je moet je job bijna zien als een hobby. Je moet het heel graag doen’. We moeten de vrouwen ook meer bewust maken. Er zijn vrouwen die gemakkelijk denken dat ze het niet kunnen. Terwijl mannen denken ‘kom je daar nu pas mee af?’

“De ingesteldheid van de mannelijke bazen moet ook veranderen. Bij een vrouw komt nog al te vaak de vraag of ze als moeder van drie kinderen die bepaalde job wel kan doen. Aan een vader van drie kinderen wordt die vraag nooit gesteld. Of een vrouw krijgt een functie niet aangeboden omdat ze een baby heeft, in de veronderstelling dat ze toch niet zal willen reizen. Vaak worden er voor vrouwen deuren dichtgedaan die niet zouden moeten dichtgaan. Alleen als je als baas een vrouw hebt die zelf kinderen heeft, is dat een barrière minder.

“Mannen hebben onzichtbare barrières om een vrouw aan te nemen. Er zijn nochtans genoeg studies die aantonen dat hoe diverser je team is, hoe beter de resultaten zijn. Dat zou de stimulans moeten zijn om ook actief op zoek te gaan naar vrouwen en maatregelen te treffen om die meer op cruciale posten te krijgen. Een headhunter zou verplicht voor iedere mannelijke kandidaat ook een vrouwelijke kandidaat moeten voorstellen.

“Het glazen plafond maakt het moeilijk voor vrouwen om tot een hoger niveau door te dringen. De enige manier om dat te verhelpen, is mannen te stimuleren om daarvoor te zorgen.”

Wat zit er dan in het water bij Sara Lee? Daar slagen vrouwen er wel in om door te groeien.

VAESEN. “Door een heel actieve diversiteitspolitiek. Het werd in het begin van die politiek zelfs in de bonusdoelstellingen gezet. Dan werkt het ook, dan zijn mensen er meer bewust van dat ze daar achteraan moeten gaan. Je moet dus de tools gebruiken uit de zakenwereld om de zaken te doen bewegen.”

Er is ons land veel gezegd en geschreven over het glazen plafond. Het lijkt wel alsof vrouwen er nog niet uit zijn welke strategie ze moeten hanteren.

VAESEN. “We zijn ook niet georganiseerd als een vakbond (lacht), dus in dat opzicht heeft iedereen zijn persoonlijke visie. Maar iedereen erkent het als een probleem. Daarom ook dat iedereen zijn punt begint te maken.”

U werd eerder al omschreven als zeer intelligent, vriendelijk, beslist, geen tafelspringer…

VAESEN. ” (lacht uitbundig) Dat wist ik niet. (ernstig) Maar dat klopt ja. Een baas heeft me ooit omschreven als een ijzeren hand in een fluwelen handschoen. Ik laat inderdaad niet over me heenlopen. Je mag hard en kordaat zijn op de materie, maar nooit op de persoon. En dat werd heel erg geapprecieerd. Ze kunnen er trouwens ook veel van leren. Als ik de juiste vragen stel, zien ze daar de toegevoegde waarde van in. Dat zijn dan geen vragen om hen bezig te houden. Ik denk ook dat ik heel toegankelijk ben.”

Dat u geen doetje bent, weet ook voormalig VBO-boegbeeld Tony Vandeputte. U hebt ooit een aanvaring gehad met hem gehad over zijn reis naar Ecuador op uitnodiging van een aantal ngo’s om de situatie van lokale koffieboeren te bekijken.

VAESEN. “Dat was een gezond meningsverschil dat paste in de discussie over fairtradekoffie. Ik heb inderdaad mijn standpunten en ik verdedig die ook op een correcte manier. Ik blijf gaan voor dingen waarin ik geloof. Opgeven staat niet in mijn woordenboek. Maar dat kan ook op een vriendelijke manier gebeuren. Ik heb nooit gescholden of ruzie gemaakt.”

Als je als man kordaat bent, heet het dat je een harde bent, als vrouw word je dan al gauw omschreven als een bitch.

VAESEN. “Dat etiket heb ik nooit gekregen, denk ik. Ik ben veeleisend, maar geen bitch. Het is niet omdat je veeleisend bent dat je een bitch bent.”

BERT LAUWERS, FOTOGRAFIE JONAS HAMERS/IG

“Je mag hard en kordaat zijn op de materie, maar nooit op de persoon”

“Vrouwen moeten niet verwachten dat ze carrière kunnen maken zonder iets op te geven”

“Hoe diverser je team, hoe beter je resultaten”