Jean-Pierre Clamadieu (CEO Solvay) blikt terug: ‘Je wint veel tijd door direct te zijn’

Volgende maand weten we wie Jean-Pierre Clamadieu opvolgt als topman van het industriële kroonjuweel Solvay. (In oktober – na het verschijnen van dit interview – raakte bekend dat Ilham Kadri de nieuwe topvrouw van Solvay wordt)

Eind dit jaar zwaait de 60-jarige Fransman af om zich te smijten op het voorzitterschap van de energiereus Engie, het moederbedrijf van Electrabel.

Clamadieu legde in bijna zeven jaar als CEO een indrukwekkend parcours af. Hij transformeerde Solvay via 44 deals, waarmee hij het gros van de klassieke cyclische chemie-activiteiten zoals pvc en polyamide afstootte, en van de groep met 26.800 werknemers een topper maakte in hoogtechnologische materialen die ook door iconen als Apple en Boeing worden bewierookt. Voor hij afzwaait, focust hij op de vereenvoudiging van de groep en op de vernieuwing van het hoofdkwartier in – of all places – Neder-Over-Heembeek.

Dat de families achter Solvay het zich niet hebben beklaagd dat ze voor het eerst een niet-Belgische CEO hadden gekozen, is een kanjer van een understatement. Clamadieu, naar wie intern vaak wordt verwezen met de afkorting JPC, Dieu of zelfs Clamagod, wordt intern en extern geprezen. Ruim voor de afscheidsfeesten gaat Clamadieu in Trends dieper in op zijn nakende afscheid en blikt hij terug op zijn parcours.

“Van mijn ouders kreeg ik de zin om te werken mee. Mijn vader moest al vroeg stoppen met zijn studies, omdat hij zijn ouders verloor toen hij vijftien was. Hij kon gelukkig aan de slag gaan als leerling bij de SNCF, de Franse spoorwegen, en profiteerde van hun sterke systeem van vorming en interne promotie. Ik zag hem thuis altijd examens voorbereiden om op te klimmen. Hij legde me uit dat het belangrijk was te slagen en een beter leven te hebben. Het maakte dat ik als kind stationschef wou worden. Mijn vader gaf me ook een sterke zin voor openbare dienstverlening. Hij was chef voor de regio Lyon en ik zag hem vaak ‘s nachts of op zondag vertrekken om een probleem op te lossen en te zorgen dat de treinen op tijd reden. Een straffe herinnering is de dag dat ik – ik was 23 – voor een jaar zou vertrekken naar de Verenigde Staten, uitgerekend de dag dat de eerste TGV zou rijden, tussen Parijs en Lyon. Ik zei hem ‘tot ziens’ op het perron in Lyon, maar had de indruk dat het voor hem belangrijker was om de TGV te zien vertrekken ( lacht). Voorts voer ik eerlijkheid hoog in het vaandel. Ik ben open en transparant. Als je geloofwaardig wil zijn en vertrouwen wil krijgen, moet je verrassingen vermijden.

“Dat Solvay Rhodia zou benaderen voor een overname was een grote verrassing. Ik kende Solvay niet goed, omdat het bedrijf lang een hybride was van chemie en farma terwijl ik keek naar de pure chemiebedrijven, zoals Clariant, Arkema en DSM. Toen de toenadering kwam, moest ik beslissen wat ik wou. In die periode viel mijn naam als kandidaat-voorzitter van het energiebedrijf EDF en van de kernenergiegroep Areva. Maar het avontuur Solvay vond ik verleidelijk, onder meer door de kapitaalstructuur, met een sterke groep familiale referentieaandeelhouders met langetermijndenken.

“Bij Solvay kreeg ik her en der te horen ‘alles gaat goed, je moet niet veel doen’. Maar het was juist mijn missie om de groep te transformeren, dat was wat de raad van bestuur wou. Is die missie volbracht? Er is nog veel werk aan de winkel. We moeten Solvay nog wendbaarder, sneller en klantgerichter maken, en alle mogelijkheden van de digitale revolutie benutten. Mijn opvolger zal van mij zeker niet horen: ‘Alles is perfect, hier zijn de sleutels van het huis’. Maar verwacht geen U-bocht in de strategie wanneer ik vertrek. De raad van bestuur heeft de strategie goedgekeurd en de volgende CEO zal die dan ook voortzetten. Dat is in het keuzeproces een belangrijk gespreksonderwerp. De uitdaging is continuïteit, met een andere stijl, geen breuk.

“Ik heb nooit spijt gehad. De steun van de families liet me toe me volledig te richten op die transformatie, waardoor we nu ook zo sterk zijn in hoogperformante materialen. Het zegt veel dat mensen van Apple hun visie over het belang van de circulaire economie en de ontwikkeling van hernieuwbare materialen met ons komen delen, of als de CEO van de vliegtuigmotorbouwer Safran ons vertelt dat wij de voorkeurspartner zijn voor composietmaterialen. Dan hebben we hier toch iets opgebouwd.

“De groep zal zich voort ontwikkelen, en het is mogelijk dat de vraag naar een nieuwe groeipoot zich zal stellen. We hebben al naar enkele domeinen gekeken, maar voorlopig beslist dat het nog niet het juiste moment is. Dat zal dan voor mijn opvolger zijn, ik moet toch nog een beetje werk voor hem overlaten ( lacht).

“Je hebt twee CEO-types, diegenen die tot de laatste dag willen blijven, en diegenen die ervoor kiezen tijd te hebben om op andere manieren bij te dragen. Ik behoor tot de laatste categorie. Ik had al jaren geleden aan Nicolas Boël (Solvay-voorzitter, nvdr) gezegd dat zestig jaar ongetwijfeld het moment zou zijn om te denken aan iets anders. Mijn voorbeelden waren Jean-Martin Folz, de vroegere baas van de autobouwer PSA, en Henri de Castries, die ook op zijn zestigste vertrok als CEO bij AXA.

“Mijn ervaringen in België en met transformatie hebben ongetwijfeld meegespeeld in de beslissing om mij te vragen als voorzitter. Engie transformeert van een bedrijf met grote nucleaire of thermische productiefaciliteiten naar een bedrijf gericht op hernieuwbare energie en diensten, en heeft dus andere competenties, mensen en cultuur nodig.

“De jobs van CEO en voorzitter combineren, mag je niet onderschatten. Ik zou veel meer tijd kunnen doorbrengen bij Engie om sneller te leren, meer mensen te zien. Maar ik wil Solvay verder begeleiden tot en met de transitie naar de nieuwe CEO. En dan kunnen ze daar ook iets rustiger aan mij wennen ( lacht).

“Ik wil met Isabelle Kocher (de CEO van Engie, nvdr) een duo vormen, geen duel uitvechten. Bij Solvay werden Nicolas Boël en ik tezelfdertijd benoemd. We kregen de boodschap dat het een collectief succes zou zijn als we zouden slagen, maar dat falen ook de fout van ons beiden zou zijn.

“Iedereen weet dat onderhandelingen met de Belgische overheid complex kunnen zijn. Ik denk een nuttige rol te kunnen spelen om de standpunten dichter bij elkaar te brengen en ik span me in om aan mijn collega’s van de raad van bestuur van Engie uit te leggen wat de realiteit van België is.

“Je kan geen open conflict hebben tussen een regering en de voornaamste operator, producent en het nummer 1 in energie in dit land, na Frankrijk de belangrijkste markt voor Engie. Engie levert de helft van de elektriciteit die in België wordt verbruikt en is een zeer belangrijke actor in de energetische transitie. We zijn gedoemd efficiënt samen te werken. Ik zou het als een mislukking zien als we er niet in zouden slagen de omstandigheden te creëren om dat mogelijk te maken.

“Ik hou ervan dingen goed uit te leggen. In een ander leven was ik ongetwijfeld leraar of professor geworden. Of journalist ( lacht). Ik heb dan ook de neiging eerder veel dan weinig te zeggen. Zo kan je mensen meekrijgen. Als ze merken dat je open bent en spreekt over wat je voelt, creëer je een positievere dynamiek. Bij Engie zeggen ze soms verrast ‘u zegt de dingen wel heel duidelijk’. Dat is mijn Belgisch kantje ( lacht). Ik zeg wat ik denk.

“Mijn teams vinden het ongetwijfeld soms onbeleefd dat ik de dingen zo duidelijk stel. Maar als ik bijvoorbeeld zeg ‘deze presentatie is niet goed’, zoek ik daar niets achter. Ik bedoel dan niet dat iemand incapabel is of moet worden ontslagen. Waar ik wel soms verkeerd in ben geweest, is dat ik niet inzag dat door mijn functie een uitspraak uitermate wordt versterkt. Dat gaat tot in het anekdotische. Als ik me tijdens een lunch laat ontvallen dat de vis niet lekker is, stuurt iemand die dat heeft opgepikt een mail naar de baas van Sodexho ( lacht). Maar het is simpelweg een feit dat je veel tijd wint door eenvoudig en direct te zijn.

“De feedback die men doorgaans aan de CEO geeft, is dat hij ‘geniaal’ is, maar ik heb een vrij kritische visie op wat ik doe, en ik leer van mijn fouten. Soms vergis je je, of onderschat je iets. Neem de overname van het Amerikaanse Cytec in 2015. Ik dacht te snel dat de integratie af was. Ik ben wel een betere baas geworden, beter in empowerment, in afstand nemen. Ik vermijd overdreven hoge eisen te stellen. Als je van 98 percent naar 99 procent perfectie wil gaan, kan dat soms disproportionele inspanningen kosten.

“Als Fransman ben ik altijd voorzichtig om advies te geven aan Belgische politici, al zal ik bij de lokale verkiezingen opnieuw gaan stemmen. Naar mijn mening heeft deze regering het vrij goed gedaan. Er is stabiliteit en visibiliteit, wat opvalt voor iemand die komt uit een land waar elke nieuwe regering alles wat de vorige heeft gedaan, wil terugdraaien ( lacht). Maar er blijven nog uitdagingen. We hebben nog altijd geen zicht op hoe de energievoorziening na 2025 wordt verzekerd in dit land en wat de gevolgen zijn voor de kosten van energie. En dan is er de personenbelasting, die voor werknemers nog altijd extreem hoog is. Maar er is voldoende zichtbaarheid die bedrijven toelaat te begrijpen wat gebeurt en te profiteren van het bedrijfsvriendelijke klimaat dat de regering wil scheppen.

“Je moet altijd voorzichtig zijn met veralgemeningen, maar de individuele relaties met Belgen zijn zeer aangenaam. Ze zijn open, en bescheidener en directer dan Fransen al eens kunnen zijn, vooral in het zakenleven. Als Fransman ben je soms wel wat verrast door de complexiteit van de instellingen en de overheden. Het vraagt wat inspanning om dat te begrijpen.

“Niet dat de Franse president Emmanuel Macron een intieme vriend is, maar ik ken hem en verhul niet dat ik zijn energie en zijn wil om het land te veranderen bewonder. Maar zelf een politieke rol spelen, neen. Het is maar de vraag of de job van CEO je goed voorbereidt om efficiënt te zijn in politiek. Ik zie weinig recente goede voorbeelden. Voor zo’n rol moet je ook verkozen worden, en ik heb geen zin om stemmen te ronselen. Mijn rol kan eerder in het raakpunt tussen politiek en economie zijn. Dat trekt me aan bij Engie, waar de politieke of geopolitieke dimensie belangrijker is dan bij Solvay.

“Niet dat iemand om mij moet wenen, maar de agenda van een CEO is heel ingewikkeld. Qualitytime is er nooit genoeg. Ik ken niet veel CEO’s die zeggen dat ze het evenwicht kunnen bewaren tussen hun professionele en hun privéleven, zeker als je een multinational leidt. Je betaalt een persoonlijke prijs. Er zijn tijden geweest dat ik mijn kinderen te weinig heb zien opgroeien, en ik ben gescheiden. Je moet ook altijd klaarstaan om binnen enkele uren te vertrekken naar de andere kant van de wereld. Maar de job is fantastisch. Ik ben heel gelukkig. Ik kreeg de kans vijftien jaar lang buitengewone episodes te beleven, en ik verwacht even passionerende periodes.”