Jan Steyaert (pionier bij Ablynx): 'Ik erger mij vaak aan de hebzucht van bedrijven'

01/11/17 om 21:00 - Bijgewerkt op 28/12/17 om 18:41
Uit Trends van 02/11/17

Trends selecteerde de beste artikels van 2017. Een daarvan is dit interview met Jan Steyaert, die mee aan de wieg stond van het beursgenoteerde Ablynx.

Jan Steyaert (pionier bij Ablynx): 'Ik erger mij vaak aan de hebzucht van bedrijven'

Jan Steyaert © Franky Verdickt

Het interview met Jan Steyaert verscheen eind oktober in Trends

Jan Steyaert lanceerde het biotechbedrijf Confo Therapeutics en stond mee aan de wieg van het beursgenoteerde Ablynx. Bij het succes van die laatste heeft de Brusselse professor gemengde gevoelens.

Succes heeft vele vaders. Voor het Gentse Ablynx is dat niet anders. Het biotechbedrijf, dat zopas met succes de laatste klinische horde voor een potentieel medicijn tegen de zeldzame bloedziekte TTP nam en het middel allicht volgend jaar op de markt kan lanceren, bouwde zijn business op kleine antilichamen van lama's.

Die zogenaamde nanobody's, waarop nieuwe geneesmiddelen worden gebouwd, werden bij toeval rond 1990 ontdekt in kamelen door de VUB-professor Raymond Hamers, later bijgestaan door zijn collega Serge Muyldermans.

Intussen vormden die antilichamen ook de aanzet tot de oprichting van andere bedrijven als argenx en Agrosavfe. Maar Ablynx zelf zou nooit uit de startblokken zijn geschoten zonder de Brusselse bio-ingenieur Jan Steyaert. De VUB-professor biochemie trok en sleurde aan de technologie, het businessplan en de investeerders.

Delen

Als de besten geen les willen geven aan onze universiteiten, waar zijn we dan mee bezig?

Na de lancering van Ablyx in 2001 - als eerste spin-off van het Vlaams Instituut voor Biotechnologie (VIB) - en de benoeming van de Vlaamse serieondernemer Mark Vaeck tot eerste CEO, was de rol van Steyaert er uitgespeeld. Maar de Beerselaar werkte vanuit zijn lab aan de VUB verder op de nanobody's, en startte twee jaar geleden zelf een bedrijf op, Confo Therapeutics, als spin-off van de VUB en het VIB.

Ook daar laat hij het operationele graag over aan anderen, en sleutelt hij aan alweer een nieuw nanobody-bedrijf. Maar Steyaert heeft ook wijze lessen getrokken uit zijn wedervaren met Ablynx, en komt met voorstellen die hopelijk leiden tot een betere verstandhouding tussen bedrijven en de academische wereld.

U staat mee aan de wieg van Ablynx.

JAN STEYAERT. "De technologie is van 1994, maar met de ontdekking ervan heb ik niets te maken. Die eer gaat naar Raymond Hamers en Serge Muyldermans. Ik heb wel mee aan het businessplan geschreven, achter de schermen geknokt om investeerders aan te trekken en overal veel lawaai gemaakt en heel hard de kar getrokken. Er is zeer veel tijd verloren. Dat had te maken met de wetenschappelijke trends van dat ogenblik. Wij gebruikten nog dieren om antilichamen te maken, maar de hype was toen dat je dat allemaal synthetisch moest doen. Alle investeerders gingen daarin mee en dachten 'die mannen met hun kamelen, waar houden die zich nog mee bezig?'

"Het kwam erop neer dat we weggelachen werden. We hebben toen ondervonden dat investeerders te vaak de hypes volgen. Ze zouden af en toe een beetje beter moeten luisteren naar mensen die gepokt en gemazeld zijn in de wetenschap, in plaats van dure consultants te volgen. Mark Vaeck heeft als CEO wel vanaf dag één de juiste beslissing genomen door voluit voor die medische therapeutische toepassingen van nanobody's te gaan. Ik blijf er echter van overtuigd dat Ablynx nog veel verder had kunnen staan als de investeerders er vroeger waren opgesprongen en het bedrijf al in 1996 of 1997 hadden laten starten, in plaats van 2001. Er is waarde verloren gegaan. Het basispatent is intussen vervallen. Ze hadden die technologie zeker vijf jaar langer exclusief te gelde kunnen maken."

Heeft Ablynx fouten gemaakt?

STEYAERT. "Om de eerste investeerders te overtuigen, hebben we alle toepassingen van de nanobody-technologie moeten verkopen. We hebben alles in een zak gestoken. Terwijl op basis van alle intellectuele eigendom die naar Ablynx ging, minstens twee of drie bedrijven met een verschillende focus opgestart hadden kunnen worden. Die hadden elk zo groot als Ablynx kunnen worden. Het is er één geworden, maar dat kan je Ablynx niet echt verwijten. Eigenlijk hadden wij meteen in de contracten moeten inschrijven dat de rechten op specifieke toepassingsdomeinen moesten terugvloeien naar de universiteit als ze niet gebruikt zouden worden. Misschien hadden wij, de oprichters, en het bedrijf ook vaker om de tafel moeten zitten om te spreken over wat het bedrijf niet wilde ontwikkelen. Als voor Vlaanderen waarde verloren gegaan is, ligt dat dus ook voor een groot stuk aan ons. We waren toen ook minder ervaren. We hebben leergeld betaald."

Delen

Er is veel tijd verloren. Ablynx had zijn technologie zeker vijf jaar langer exclusief te gelde kunnen maken.

"Als er één ding is waarvan ik vind dat Ablynx tekort is geschoten, dan wel in de feedback naar de academische wereld. Je moet af en toe eens kunnen samenwerken. Dat is een kwestie van erkentelijkheid. Dat kwam vooral door Edwin Moses (de huidige CEO, nvdr). Dat zit in zijn persoonlijkheid. Daar is redelijk wat frustratie over geweest."

Ablynx hield de kaarten te dicht tegen de borst?

STEYAERT. "Ja, en dat is een strategische fout van heel veel bedrijven in Vlaanderen, maar ook wereldwijd. Ze beseffen onvoldoende dat de academische wereld altijd vier, vijf stappen voor is in fundamentele kennis en technologieontwikkeling. De bedrijfswereld heeft dus heel wat te winnen als ze een betere band zou ontwikkelen met de academische wereld. Veel kansen gaan zo verloren voor de bedrijfswereld.

"Ondertussen zijn veel academici op hun beurt deels het vertrouwen in de industrie kwijt. Je kunt natuurlijk niet alle bedrijven over dezelfde kam scheren. Zo heb ik bijvoorbeeld een heel goede band met UCB. Dat gaat ronduit schitterend. Maar als je dan met andere bedrijven praat, is dat vaak hopeloos."

Krijgen wetenschappers te weinig erkenning van bedrijven?

STEYAERT. "Dat de naam van de echte oprichters verwatert nadat een CEO is binnengehaald, is vaak een beetje de frustratie van de academische wereld. Ik erger mij zelf ook vaak aan de hebzucht van bedrijven. Het is echt systematisch we take it all. Hun argument is dat wij die zaken met belastinggeld ontwikkeld hebben. Maar ze zouden ervoor kunnen zorgen dat een redelijke fractie van de potentiële winst terugvloeit naar de labs. Dat ligt elke keer zeer moeilijk, tenzij je zelf de patenten in handen hebt. Dan zit je in een sterkere onderhandelingspositie. Dat hebben wij met de jaren geleerd. Nu schrijven wij die patenten zelf."

"Wat Ablynx betreft, daar hebben wij toch een echt unieke technologie op tafel gelegd. Maar ik schat dat amper 1 procent van de beurswaarde terugvloeit naar de universiteit en de uitvinders. Iedereen denkt dat we op bergen geld zitten omdat we Ablynx hebben opgericht, maar dat strookt hoegenaamd niet met de realiteit."

Er is dus een gebrek aan respect.

STEYAERT. "Neen, dat is slecht onderhandeld. Ik begrijp ook wel dat een bedrijf achteraf niet zomaar nog een miljoen aandelen zal komen aanbieden. Zo werkt het niet. Trouwens, wij willen in de eerste plaats proberen goede geneesmiddelen op de markt te brengen en werkgelegenheid te creëren in Vlaanderen. Dit gaat niet over geld. Als je echt geld wil verdienen, moet je CEO worden. Ik heb ervoor gekozen academicus te worden en ik heb de ongelofelijke luxe van de academische vrijheid. Ik kan elke morgen doen wat ik graag doe. Dat kan een CEO niet. Dan moet je ook de consequenties van al die keuzes dragen, dus ook de financiële."

Delen

Als je echt geld wil verdienen, moet je CEO worden

"Alleen, als je bijdrage echt significant is geweest, je naam op alle patenten staat, je het businessplan geschreven hebt en die visie ontwikkeld hebt, en dat bedrijf echt een succesverhaal wordt, en je ziet dat CEO's voor miljoenen aandelenopties verkopen en werknemers van dat bedrijf rijk worden... Dan moet er toch een formule te bedenken zijn zodat die academische oprichters en vooral het lab dat hen ondersteunt, een fairder deel van die koek krijgen?"

Dat idee begint te rijpen?

STEYAERT. "Daar wordt aan gewerkt, maar dat is in de academische wereld ook niet vanzelfsprekend. Ik zit per toeval in een sector waar de miljoenen rollen. Ga dat maar eens uitleggen aan een hoogleraar sociologie. Dat ligt allemaal vrij gevoelig."

Hoe staat het dan met de concurrentie voor onze nanobody-bedrijven?

STEYAERT. "De grote farmabedrijven, de Novartissen en Roches van deze wereld, waren in alle stilte al drie à vier jaar bezig de nanobody-technologie te implementeren in afwachting van het vervallen van de basispatenten."

U lanceerde in 2015 Confo Therapeutics, een ander bedrijf dat werkt met nanobody's, maar ook dat leidt u niet zelf.

STEYAERT. "Ik heb nooit de ambitie gehad op lange termijn een controlerende functie uit te bouwen. Ik stelde gewoon mijn expertise ter beschikking om dat bedrijf zo veel mogelijk kansen op slagen te geven. Als je het businessplan schrijft, zet je de lijnen uit en beleef je de meest boeiende periode van een bedrijf mee. Maar om vandaar naar het operationele te gaan, heb je andere capaciteiten nodig. Veel spin-offs gaan kapot aan heel goede wetenschappers die denken dat ze ook heel goede managers zijn en zelf de controle willen houden. Dat zijn verschillende stielen. Mijn geest focust trouwens al op het volgende bedrijf. Dat wordt weer iets met nanobody's, maar in een totaal ander domein. Ik mik op 2021 voor de lancering."

Onze partners