Wayne Visser over de Trends Impact Awards: ‘Mensen denken bij duurzaamheid vooral aan offers brengen’

Hoe maakt u uw bedrijf klaar voor de toekomst? Dat is de centrale vraag in het model van Wayne Visser, professor duurzame transitie aan de Antwerp Management School. Daarvoor is systeemdenken nodig, zegt Visser. “Een bedrijf kan niet gedijen in een ecosysteem dat aan het ineenstorten is.” Hij ontwikkelde daarom de methodologie van de Trends Impact Awards.

Wayne Visser gebruikt graag het beeld van een puzzelstukje om bedrijven uit te leggen hoe ze kunnen uitzoeken hoe klaar ze zijn voor de toekomst. Als de puzzel de toekomstige wereld is, hoe past je bedrijf daar dan in? Zal het nog wel een plaats hebben in een wereld die er radicaal anders uitziet dan vandaag? Bouwt het mee aan een oplossing die die toekomst dichterbij brengt? En is het wendbaar en veerkrachtig genoeg om zich aan te passen aan die nieuwe wereld?

Om de bedrijven te helpen die toekomstpuzzel te leggen, kunnen ze hun projecten voorleggen aan de jury van de Trends Impact Awards, een samenwerking van Antwerp Management School, PwC en Trends. Aan het eind van de rit wordt per categorie een winnaar gekozen. Daarnaast is er een overkoepelende Trends Global Impact Award. De komende zes weken gaan we dieper in op elk van de zes categorieën. Deze week zoomen we in op het academische model dat eraan ten grondslag ligt en op de kijk op duurzaamheid van Wayne Visser.

Visser groeide op in Zimbabwe en Zuid-Afrika. De weidse natuur in zuidelijk Afrika en de ongelijkheid in de toen nog door de apartheid scheefgetrokken samenleving vormden hem en zetten hem op weg naar een academische carrière over duurzaamheid. Hij schreef tientallen boeken en groeide uit tot een van ‘s werelds meest vooraanstaande duurzaamheidsinfluencers op sociale media. Antwerp Management School haalde Visser bijna vijf jaar geleden binnen voor de BASF Port of Antwerp Randstad-leerstoel Sustainable Transformation. Hij zette met de school mee zijn schouders onder twee lerende netwerken rond circulaire en welzijnseconomie. Zwaaien met het vingertje is niet aan Visser besteed. Hij vertrekt liever vanuit de ideale toekomst en ziet innovatiegolven op ons afkomen.

Hoe is uw model ontstaan?

WAYNE VISSER. “Het model is een voorbeeld van backcasting, het tegenovergestelde van forecasting. Bij backcasting bepaal je een punt in de toekomst, laat ons zeggen 2050, en je probeert je zo gedetailleerd mogelijk voor te stellen hoe de ideale wereld er dan uitziet. Van 2050 werk je terug in de tijd door te kijken wat er moet veranderen om ons tot dat punt in de toekomst te brengen. Ik vroeg me af hoe een toekomst die iedereen wil, er zou uitzien. Vreemd genoeg zijn we er nog niet in geslaagd mensen ervan te overtuigen dat een duurzame toekomst te verkiezen is. Ze stellen zich bij duurzaamheid vooral voor dat het gaat om offers brengen: zaken die duurder of minder gemakkelijk worden. Dat is natuurlijk een recept om niets te doen.”

Die oefening leidde tot zes domeinen die u ziet ineenstorten. In uw nieuwe boek Thriving: The Breakthrough Movement to Regenerate Nature, Society, and the Economy werkt u dat uit. Kunt u dat toelichten?

VISSER. “Eerst schets ik de zes ineenstortingen, vervolgens ga ik over naar zes doorbraken en vandaar naar zes marktkansen (zie tabel, nvdr). Twee domeinen hebben te maken met de natuur, twee met sociale kwesties en twee met de economie. In andere hoofdstukken ga ik in op de wetenschap die erachter zit: het systeemdenken. Er zijn ook hoofdstukken over hoe je dat in praktijk brengt, over het soort leiderschap dat nodig is en over het belang van hoop als overlevingsstrategie.”

Wat is systeemdenken?

VISSER. “Het betekent dat je denkt in patronen, netwerken en relaties. Dat gaat zowel over wat je persoonlijk doet als in je professionele leven, denk aan productieketens en stakeholders. Het gaat erom dat je begrijpt hoe de zaken met elkaar verbonden zijn en wat de patronen en de dynamiek van die verbindingen zijn.”

Is dat het omgekeerde van het cherrypicking waar sommige bedrijven zich aan bezondigen als ze aan de slag gaan met de SDG’s, de duurzaamheidsdoelstellingen van de Verenigde Naties? Ze pikken er enkele uit, maar zien het geheel niet.

VISSER. “Inderdaad, systeemdenken is tegengesteld aan hoe veel bedrijven werken. Ze proberen vaak één iets te maximaliseren, de winst bijvoorbeeld. Ze focussen op een heel lineaire manier op één gewas of type product. Als je je bij duurzaamheid beperkt tot enkele kwesties, zie je misschien niet hoe ze gerelateerd zijn aan de rest. In de energiesector bijvoorbeeld werd biobrandstof een tijd als een mirakeloplossing gezien, maar biobrandstof had als onbedoeld neveneffect dat het voedingsgewassen begon te vervangen. Er ontstond concurrentie over land voor voeding of voor biobrandstof. Dat heeft er een tijdlang toe geleid dat de voedingsprijzen stegen. Het gaat erom na te denken over de consequenties van de dingen die je doet.”

Hoe verhoudt uw model zich tot de SDG’s?

VISSER. “Je kunt de zeventien SDG’s spreiden over de zes transities in mijn model. De SDG’s zijn evenwel een beetje vreemd. Als 190 landen het eens moeten worden over iets, krijg je een mengelmoes. Sommige SDG’s zijn problemen, andere SDG’s zijn oplossingen, sommige spreken elkaar mogelijk tegen. Je kunt in de SDG’s wel de triple bottom line vinden van het milieu, de sociale component en de economie, net als in mijn model.”

De eerste twee transities in uw model – ecosysteemdiensten en de circulaire economie – hebben sterk te maken met de natuur. Ondernemers zullen eerder kijken naar de laatste twee, meer op economie gerichte categorieën dan naar biodiversiteit. Waarom is het verband tussen business en biodiversiteit zo moeilijk?

VISSER. “Heel wat sectoren en ondernemingen zien de natuur eerder als een vorm van indirecte impact, maar de natuur is verbonden met elke sector. Alleen kijken we nu niet naar de volledige waardeketens en productieketens van die sectoren. Het gaat om de grondstoffen die je gebruikt, maar ook om het eten dat je serveert in de bedrijfsrestaurants of je reisgewoontes. Al die zaken zijn direct gekoppeld aan het verlies aan biodiversiteit. De eerste stap voor bedrijven is kijken naar het volledige systeem waarin je functioneert. Een bedrijf kan niet gedijen in een ecosysteem dat aan het ineenstorten is. Alles wordt dan duurder omdat je op een kunstmatige wijze moet doen wat de natuur voor je deed (bijen die gewassen bestuiven is zo’n ecosysteemdienst, in sommige regio’s zijn die verdwenen, nvdr). Of denk aan fossiele energie. Door het ontginnen van die energie en de olieverspilling is er zowel een directe impact op de omgeving als een indirecte impact op het klimaat.”

De deeleconomie en welzijn zijn de twee categorieën die gaan over hoe je met je mensen omgaat. Hoe groot is het belang van meer diversiteit?

VISSER. “Dit draait om beleid en beste praktijken om discriminatie weg te werken en diversiteit binnen te brengen in onze kantoren en samenlevingen. Het gaat om de erkenning dat diversiteit iets goeds is, of het nu gaat over gender, culturele diversiteit, seksuele voorkeur of leeftijd. Diversiteit stimuleert een florerend ecosysteem, omdat het de basis voor creativiteit en innovatie is. Toch is het heel moeilijk. We werken al decennia aan genderdiversiteit en wereldwijd bedraagt de loonkloof nog 40 procent. Volgens studies duurt het nog 250 jaar voor de kloof gedicht is, als we voortdoen zoals we bezig zijn. Toch zie je dat bedrijven die zich daarop toespitsen heel snel succes boeken. Unilever deed het redelijk op het gebied van genderdiversiteit. Dankzij het Sustainable Living Plan van Paul Polman waren vrouwen en mannen in 2020 gelijk vertegenwoordigd op alle niveaus in het bedrijf.”

Sommigen zullen een pleidooi voor diversiteit en gelijkheid woke vinden en aanvoeren dat België een samenleving is met relatief veel gelijkheid die voldoende kansen biedt aan wie ze wil grijpen. Is dat niet zo?

VISSER. “Die anti-woketrend is zorgwekkend. Gelijkheid en gelijke kansen nastreven wordt plots als iets slechts voorgesteld. Duurzaamheid gaat ook om vechten voor waarden waarvan we denken dat ze voor het beste staan wat we in onze samenleving te bieden hebben, zoals rechtvaardigheid en gelijkheid. We moeten nieuwe manieren vinden om daarover te argumenteren. Een manier is je afvragen of je bedrijf de samenleving weerspiegelt waarin we leven. Het eenvoudige antwoord voor bijna elk bedrijf is dat dat niet het geval is. Dat laat vermoeden dat de kansen niet voor iedereen gelijk zijn. Daaromheen kun je meer wetenschappelijke argumenten opbouwen. Als een bedrijf een leider in zijn sector wil zijn, moet het innovatief zijn, en innovatie en diversiteit zijn sterk met elkaar verbonden.”

U bent een optimist, zegt u. In hoeverre wordt u ontmoedigd door actuele gebeurtenissen zoals de oorlog in Oekraïne? Afgezien van het menselijke leed, vertraagt die de overgang naar een duurzame economie. Sommige leiders grijpen zelfs terug naar het zeer vervuilende steenkool.

VISSER. “Ik ben geen naïeve optimist, ik denk niet dat alles goedkomt of rozengeur en maneschijn is. Mijn optimisme is gebaseerd op actie, op het geloof dat de dingen kunnen veranderen. Als we samenwerken, kunnen we de problemen aanpakken en solidariteit bieden waar die nodig is, zoals nu in Oekraïne. Sommige zaken die op korte termijn catastrofaal zijn, zoals de oorlog daar, kunnen ons op lange termijn in de juiste richting doen kantelen. Op korte termijn zullen landen alle fossiele brandstof meegrabbelen die ze kunnen krijgen zodat ze onafhankelijker worden van Rusland, maar op middellange termijn – pakweg tien jaar – verwacht ik dat deze crisis de transitie naar hernieuwbare energie zal hebben versneld. Soms helpt het ook om een duidelijke archetypische vijand te hebben, denk aan Darth Vader tegen de Jedi in Star Wars. Het helpt dat wat slecht is, wordt gerepresenteerd door één persoon, één land of één actie. Het is dan heel duidelijk wat het tegendeel is waar we naartoe moeten werken.”