Opkomst en ondergang van Van Hool: 29 april 1999, de mokerslag die Van Hool nooit te boven kwam

Van Hool ging dit voorjaar failliet, maar het lot van het voertuigenconcern werd eigenlijk al 25 jaar eerder bezegeld. In het voorjaar van 1999 werden drie familietakken voor 180 miljoen euro uitgekocht. Het familiebedrijf droeg jarenlang die financiële molensteen rond de nek, op een moment dat de voertuigenindustrie ingrijpend veranderde.

29 april 1999 geldt als de officieuze startdatum van de ondergang van het voertuigenconcern Van Hool. Op die dag namen Carl Van Hool en zijn oom Alfons ontslag uit hun bestuurdersfuncties bij de producent van bussen en touringcars. Half september 1999 stapte met Paul Van Hool een derde familietak op.

Hun vertrek had een zware impact op het familiebedrijf. Aan de basis lag een al enkele jaren smeulend conflict. “Tijdens de zittingen van de raad van bestuur riepen de familieleden tegen elkaar. Men hoorde dat tot in de gangen”, herinnert zich Redy De Leege, een voormalige vakbondsafgevaardigde van ACLVB.

Voor de latere CEO Filip Van Hool, toen een dertiger en vrij nieuw in het bedrijf, blijft die toenmalige familieruzie cruciaal. “Achteraf is veel verteld over dat vertrek. Ik ken niet helemaal de echte oorzaken en beweegredenen. Ik was een jonge snaak, ik stond er een beetje buiten. Ik weet zelfs niet of mijn vader de echte oorzaak kent. Er ontstond toen een financiële discussie tussen twee heren Van Hool van de tweede generatie. Dat duurde één, twee jaar. Er was continu ruzie. Het leidde uiteindelijk tot de uitkoop van twee takken. Daarna wou nog een derde tak weg. Voor het geld uiteraard. En dan kwam de discussie: hoeveel gaan we uitbetalen?”

Topjaren

De voertuigenbouwer beleefde net in die periode gouden tijden. De werkmaatschappij nv Van Hool reeg met de vingers in de neus de winsten aan elkaar, cijfers die voordien en zeker nadien bijlange niet meer werden gehaald. Dat manna dwarrelde hoofdzakelijk neer vanuit de Verenigde Staten, waar de onderneming sinds 1990 actief was. “In 1996 werden de bussenverbindingen tussen de Amerikaanse steden geprivatiseerd”, herinnert zich Filip Van Hool. “Plots moesten 7.000 tot 8.000 touringcars worden vervangen, want de voertuigen van de staatsdiensten waren versleten. In een normaal jaar produceerden wij 250 tot 300 bussen en touringcars voor de Amerikaanse markt. Dat werden er 800 tot 850, vijf jaar lang. Van Hool was de enige buitenlandse busbouwer op de Amerikaanse markt, naast het lokale MCI, dat bijna een monopolie had. De verkoopprijzen waren bijgevolg zeer hoog, met enorme winstmarges. Vandaar die uitzonderlijk hoge winsten bij Van Hool in die jaren”.

De superwinsten maakten dat de uitkoopprijs voor de vertrekkende bestuurders bijzonder hoog opliep. De drie afscheidnemende takken kregen tezamen 180 miljoen euro cash op de rekening. “’180 miljoen euro!!? Mannen, dat kan niet. Dat is veel te veel! Allez jongens, hoe komen we dat ooit te boven?’, heb ik toen gezegd”, herinnert Filip Van Hool zich.

Vijf zonen van de oprichter Bernard Van Hool (1902-1974) bleven aandeelhouders. Op basis van de acht takken werd op Van Hool een waardering van 480 miljoen euro gekleefd, fors boven de boekwaarde. Een van de familiale vennootschappen rond de nv Van Hool was toen de nv Hoogveld, met een belang van net geen 30 procent in het voertuigenconcern. De boekwaarde van dat belang in de balans van de nv Hoogveld einde juni 1998 bedroeg geen 7,5 miljoen euro. De boekwaarde voor de hele nv Van Hool was daardoor circa 25 miljoen euro. De uitkoopprijs waardeerde het concern ruim 19 keer duurder. “Die waardebepaling werd nog een heel zware discussie tussen de twee broers, die continu ruzie maakten”, zucht Filip Van Hool.

De impact bleef jarenlang voelbaar. De financiële schulden explodeerden. Van 1998 tot 2004 keerde de nv Van Hool voor 210 miljoen euro aan tantièmes uit voor de terugbetaling van de schulden. En toch had de consoliderende holding nv Immoroc in het boekjaar 2004 nog altijd voor ruim 170 miljoen euro aan financiële schulden. Want bij de blijvers ontstond een nieuwe dynamiek. “Steeds meer van de resterende aandeelhouders zeiden dat er te veel betaald was”, herinnert zich Filip Van Hool. “De financieel directeur zei toen: ‘Mensen, stop met dat gezaag. Ik ga een deel van jullie aandelen inkopen via het bedrijf, tegen dezelfde waardering’. Al eind 1999 was een rekening-courant, dus een aandeelhoudersschuld, van 100 miljoen euro ontstaan. De onderneming had dat geld niet. Er kwam dus een bijkomende financiële schuld van 100 miljoen euro, zodat iedereen tevreden bleef.”

Aan de zijlijn

Net die jaren werden gekenmerkt door cruciale veranderingen in de markt van bussen en touringcars, met grootschalige productie in lagelonenlanden en een consolidatiegolf. Van Hool werd door zijn zware schuldenlast een toeschouwer aan de zijlijn. De grote Europese spelers – MAN, Mercedes-Benz, Scania, Volvo – verschoven productie naar landen als Polen, Tsjechië en Turkije. Want bussen en touringcars maken is heel arbeidsintensief, maatwerk in kleine series. Soms staat in een touringcar het toilet in midden, en in een andere achteraan. De bouw van één bus betekent meer dan één manjaar aan arbeidsuren.

Tegelijk kwamen kleinere spelers in handen van de grote jongens. Ze zochten schaalgrootte onder de grotere vleugels. Het Nederlandse VDL kocht bijvoorbeeld in 1994 het West-Vlaamse Jonckheere. Bovendien kwam er concurrentie van constructeurs uit goedkopere landen. Het Poolse Solaris en het Turkse Temsa verkochten hun voertuigen tot een vijfde goedkoper dan Van Hool. En er was de spectaculaire groei van de goedkope luchtvaartmaatschappijen, als concurrent voor de touringcars. Pas vanaf de zomer van 2013 begon Van Hool te produceren in het lagelonenland Macedonië.

‘Onophoudelijke ruzies’

In plaats van in te spelen op die veranderende wereld, bleef het familiebedrijf nog een decennium in de ban van de uitkoop en interne perikelen. Het concern was een historisch gegroeid kluwen van bedrijven. Met kruisparticipaties, en bijvoorbeeld ook behoorlijk wat vastgoedbelangen. Pas eind februari 2008 werd dat alles gegroepeerd in de familiale spilholding nv Immoroc.

“Een kat vond er zijn jongen niet in terug”, merkte Filip Van Hool. “Wij hadden al die jaren ook geen CEO. De oudste van de tweede generatie, Alfons Van Hool, was vóór 1999 algemeen directeur. Iedere afdeling was bijna een kmo, met aan het hoofd een heer Van Hool, tweede generatie. Ze waren de baas in hun eigen ding. Iedereen liet de anderen gerust. Dat leidde vaak tot vertragingen in operationele beslissingen. Ik heb veel bemiddeld tussen de afdelingen en familieleden, zodat de samenwerking beter vlotte.”

Het geruzie werd zelfs officieel gedeponeerd bij de rechtbank van koophandel. Eind november 2004 voegde Karin Van Hool, een nicht van Filip, een aangetekende brief bij het vennootschapsdossier van de nv Immoroc. “De onophoudelijke ruzies en meningsverschillen tussen de aandeelhouders, die nefast zijn voor de goede werking van de vennootschappen, blijven onverminderd voortduren”, valt daarin te lezen.

Ook bij de vakbonden was er onduidelijkheid over de leiding. Eind september 2009 sprak Trends met de vakbondsafgevaardigden Luk De Bock en Ludo Ceulemans van het ACV. Drie telgen van de tweede generatie waren toen vooral de gangmakers. Het ging om productiedirecteur Denis Van Hool (1932-2024); Jos Van Hool (1931-2011), directeur van de afdeling industriële voertuigen; en Leopold Van Hool (1937-2019), hoofd van het studiebureau en de afdeling openbaar vervoer. “Die zijn er nog elke dag, van 9 uur ‘s morgens tot ’s avonds 8, 9 uur. En zaterdag en zondag, als het moet. Denis is fysiek nog goed. Hij springt nog uit zijn auto. Jos is een beetje minder”, aldus de vakbondslui. Denis stuurde met een maniakale gedrevenheid de werkvloer. Dagelijks kroop de toen 77-jarige onder de bus, in de bus, op de bus.

Over de derde generatie was het minder duidelijk. De naam Filip Van Hool rolde weliswaar het meest over de tongen. “Wellicht is hij de man van de toekomst. Hij toont van zijn generatie de meeste inzet. Maar zijn positie wordt bepaald door het kluwen binnen de familie en het evenwicht in die heel gesloten familiale cirkel. Filip is zoals een wilde kastanje. Kan hij ontbolsteren?”

Begin 2013 werd Filip Van Hool gedelegeerd bestuurder (CEO) van de werkmaatschappij nv Van Hool. De akte van die benoeming werd pas eind 2016 neergelegd bij de rechtbank van koophandel.

Shoppende Indiërs

In de zomer van 2007 liepen een zomer lang Indiërs tussen de arbeiders in Koningshooikt op de werkvloer. De Indiase groep Hinduja, onder meer de eigenaar van de beursgenoteerde bussenbouwer Ashok Leyland, voerde overnamegesprekken met Van Hool. “Een aantal leden van de tweede generatie wilde Van Hool dan toch verkopen in 2006-2007. Ze zagen dat de mayonaise niet pakte. En er was uiteraard dat voorbeeld van de drie takken in 1999”, zegt Filip Van Hool over de toenmalige manoeuvres. Er volgde een grondig boekenonderzoek. “Ik heb daar veel van geleerd. Wat waren de verwachtingen? Eventuele afwijkingen? Wij hadden dat allemaal niet.”

Er volgde een bod van 20 miljoen euro op de aandelen van de groep Van Hool. De liefde bekoelde snel. “Tja, dat zijn Indiërs. Die willen altijd koopjes doen. Zij redeneren zelden dat beide partijen moeten winnen bij een akkoord. Die gesprekken zijn dan gestopt. Van Hool is alleen verder gegaan”.