Aftellen naar het roemloze einde: hoe en waar het misliep met Van Hool

In de eerste wintermaanden van 2024 reed Van Hool een race tegen de klok in de zoektocht naar verse cash. Diverse investeerders toonden interesse. Maar decennia sluimerende familiale strubbelingen leidden tot de definitieve ondergang.

Half december 2023 zwaaide Marc Zwaaneveld (63) af als co-CEO bij Greenyard. Vijf jaar lang had de Nederlander samen met de familiale eigenaar Hein Deprez orde op zaken gezet bij de beursgenoteerde groente- en fruitverkoper. Tijd voor vakantie kreeg Zwaaneveld, die een reputatie verwierf als bedrijvenredder en beenharde saneerder, niet echt. “Einde december werd ik benaderd door de banken. Of ik eens wou gaan praten met Filip Van Hool. Begin januari had ik een eerste gesprek. Een week later ben ik gestart. Er was ook nood aan de man”, blikt de Nederlander terug op zijn avontuur bij het voertuigenconcern.

Volgens niet geauditeerde cijfers – de balans van 2023 van de failliete consoliderende holding nv Immoroc werd niet neergelegd – bedroeg het nettoverlies voor het laatste boekjaar 50 miljoen euro. Aanhoudende perikelen met de bevoorrading en hyperinflatie tot 60 procent voor onderdelen leidden mee tot het verlies. De maanden mei en juni van 2023 waren nog winstgevend, omdat Van Hool toen vooral touringcars met klassieke aandrijfsystemen maakte. In de tweede jaarhelft van 2023 verschoof de productie naar bussen voor openbaar vervoer, veelal met alternatieve aandrijfsystemen. Daarmee waren veel meer problemen. “Het ging om contracten die we twee tot drie jaar voordien hadden getekend”, zegt co-CEO Filip Van Hool (60).

“Achteraf is het allemaal makkelijk praten. Niemand had die enorme prijsstijgingen voor onderdelen verwacht. Wij hielden rekening met een maximale jaarlijkse indexering van 5 procent. Ook onze concurrenten leden zware verliezen. Bovendien werden prijsaanpassingen nauwelijks aanvaard, zeker niet door de Vlaamse openbare vervoersmaatschappij. De Lijn wou zelfs de boete voor late leveringen niet schrappen. Maar wij keken zelf aan tegen belangrijke vertragingen bij leveranciers, vooral voor batterijen. Wij werkten daarnaast ook aan een groot order voor een openbare vervoersmaatschappij in Parijs. Dat waren dubbelgelede bussen, die onder meer werden ingezet bij de Olympische Spelen de voorbije zomer. Na bijkomende onderhandelingen toonden de Franse overheden wél begrip voor de late leveringen. Ze lieten hun boete vallen.”

Cash was koning

Door de zware verliezen van 2023 stond Van Hool bijkomend onder druk, nadat de pandemie de balanscijfers al sinds 2020 aanhoudend rood had doen kleuren. Het voertuigenconcern miste einde 2023 de terugbetaling van een bankschuld van 20 miljoen euro. De vier belangrijkste banken waren KBC, ING, BNP Paribas Fortis en Belfius. “We kregen uitstel tot einde maart 2024. Maar de banken wilden ook een herstructureringsmanager en co-CEO naast mij”, vervolgt Filip Van Hool. ‘Die herstructurering helemaal alleen Filip, dat gaat wat moeilijk zijn’, zeiden ze.”

Op 17 januari werd het nieuwe duo aan de top officieel voorgesteld. “Ik had een goede relatie met Filip en de andere betrokkenen bij Van Hool”, zegt co-CEO Marc Zwaaneveld. “Het belangrijkste was of we een nieuwe toekomst konden bouwen, met een inhoudelijk zinvol en financieel haalbaar plan. Die kar zou ik trekken, met een herstructureringsplan. Filip moest ervoor zorgen dat we tijd van leven hadden. Hij moest de voertuigen in productie zo snel mogelijk geleverd krijgen, zodat er cash bleef binnenkomen. Hij moest de aankoop aansturen, betere afspraken met de leveranciers maken. Sommige bussen konden niet worden geleverd omdat er bijvoorbeeld iets heel eenvoudig ontbrak. Een bus kan er pas uit als alles erin zit. En zo’n bus maken betekent een kostprijs tot een half miljoen euro”. Filip Van Hool bleef ook verantwoordelijk voor verkoop.

‘Wijsheid achteraf’

Op 1 maart kregen de familiale aandeelhouders het herstructureringsplan van Marc Zwaaneveld voorgeschoteld. Op 11 maart was het de beurt aan de werknemers, tijdens een bijzondere ondernemingsraad. De productie in Koningshooikt zou sterk worden afgebouwd, met 1.100 banen minder. Het zwaartepunt verschoof naar de fabriek in Noord-Macedonië. Bovendien zou de onderneming de focus leggen op touringcars.

“Door de pandemie was Van Hool weer bussen gaan bouwen voor het openbaar vervoer, want de markt van touringcars lag stil”, zegt Zwaaneveld. “Het is wijsheid achteraf, maar Van Hool had dat niet mogen doen. De onderneming zat opgezadeld met veel verlieslatende contracten, vooral door de enorme prijsstijgingen voor onderdelen, gekoppeld aan bevoorradingsproblemen. Dat was vooral zo in het segment van de alternatieve aandrijvingen, met vooral bussen voor het openbaar vervoer. Van Hool had gehoopt dat die bussencontracten weer lucht zouden geven. Achteraf bekeken liep het helemaal anders.”

Filip Van Hool en de raad van bestuur opteerden tijdens de pandemie voor een geleidelijke afbouw in Koningshooikt. Een zware herstructurering leek niet de beste oplossing. De kostprijs daarvoor werd op 50 tot 60 miljoen euro begroot, terwijl het eigen vermogen al sterk was verzwakt door de pandemie. De toenmalige prognoses hielden evenmin rekening met de lang aanslepende toeleveringsproblemen en de hyperinflatie. “Mijn ondernemingsplan voorzag in een geleidelijke afbouw, maar minder extreem dan het plan van Marc Zwaaneveld”, duidt Filip Van Hool. “Wij hadden in de eerste pandemiejaren een enorme natuurlijke afvloeiing. Maar vanaf 2023 verminderde die. Begin 2024 waren er nog 2.350 werknemers in België, versus 3.420 in 2019.”

De vraag van 90 miljoen euro

Voor het herstructureringsplan was circa 90 miljoen euro vers geld nodig, waarvan 60 miljoen euro voor de afvloeiingsregelingen en 30 miljoen euro nieuw werkkapitaal. Filip Van Hool was al maanden op zoek naar verse middelen. In het najaar van 2023 onderhandelde hij met diverse durfkapitaalfondsen en investeringsbankiers.

Ook de Vlaamse overheid, vooral de kabinetten van minister van Economie Jo Brouns (cd&v) en minister-president Jan Jambon (N-VA), waren betrokken bij de onderhandelingen. En uiteraard de belangrijkste geldverschaffers, de banken. “We wilden met de overheid en de banken een overbruggingsperiode creëren waarbinnen de herstructurering zou gebeuren”, duidt Filip Van Hool die onderhandelingen. “Zo zouden we een derde, externe, investeerder kunnen aantrekken voor een langere termijn. Bovendien wilden we activa liquide maken. Het ging om gronden en gebouwen in Koningshooikt. Die waren weliswaar in pand gegeven aan de banken. Met de verkoop van dat vastgoed zouden we leningen terugbetalen. Misschien konden de banken toelaten dat een deel gebruikt werd voor de financiering van de herstructureringen. De meerwaarde op dat vastgoed zou uiteraard ook het eigen vermogen van de nv Immoroc versterken. Daarnaast wilden ook de familiale aandeelhouders het eigen vermogen bijkomend verstevigen met 17 miljoen euro, waarvan 4 miljoen euro in cash. Een kapitaalinjectie van 30 miljoen euro, samen met een krediet van 60 miljoen euro voor de afvloeiingsregeling, had ons door de storm geloodst.”

‘Dit is een bom’

De doorstart met de familiale aandeelhouders kwam er niet. Toen Marc Zwaaneveld half januari mee aan het roer kwam, was hij niet op de hoogte van een erfrechtelijk geschil dat al decennia aansleept. Stamvader Bernard Van Hool (1902-1974) had tien kinderen. Drie afstammelingen werden in 1999 uitgekocht, vijf takken bleven aandeelhouder. Het waren acht mannen. Twee zussen voelden zich benadeeld in hun erfenisrechten en voeren sindsdien een juridische strijd. Het maakte investeren door een derde partij in het voertuigenconcern bijzonder risicovol. Want 60 procent van de aandelen was onder sekwester geplaatst. De zussen beslisten op die manier mee over eventuele aandelenbewegingen, en dat wilden externe investeerders niet. Volgens een bron bij de zusterlijke takken was het sekwester niet de reden voor de ondergang. “De rechten van de zussen waren miskend. Dat werd juridisch erkend en bevestigd door alle vonnissen en arresten”.

Voor Marc Zwaaneveld was het sekwester op de aandelen “een bom onder het dossier. Het was duidelijk dat het erfrechtelijke geschil het instromen van nieuw kapitaal de facto onmogelijk maakte. Terwijl zowel de banken als de Vlaamse regering zeer actief en constructief meewerkten. Ze liepen het risico dat het nieuwe kapitaal verdween door het erfrechtelijke geschil. Ik heb dat zorgvuldig laten uitzoeken door gerenommeerde advocatenkantoren. Ik begrijp dat de situatie binnen de familie heel complex is. Ik weet niet wat er allemaal gebeurd is. Ik wil daar zelfs geen mening over hebben. Ik wil geen betrokken partij zijn.”

Filip Van Hool kreeg tijdens zijn maandenlange zoektocht naar vers geld steeds dezelfde boodschap. “De banken wilden wel praten over de verkoop van ons vastgoed in Koningshooikt. Maar het was ook steeds weer: ‘Los dat met die zussen op!’ Altijd weer die zussen. De banken waren het familiale dispuut kotsbeu. Een topbankier zei me: ‘Genoeg! Het is genoeg geweest met de familie.’ Ook bij de onderhandelingen met potentiële externe aandeelhouders was het erfrechtelijke geschil steeds weer het struikelblok”.

Op 20 maart kreeg de familie een ultimatum onder de neus geduwd. Maandag 25 maart moest het erfrechtelijke geschil opgelost zijn. Er kwam geen witte rook. Nog die dag werd een verzoekschrift ingediend tot voorbereiding van het faillissement. Maandag 8 april was het officieel afgelopen met het familiebedrijf uit Koningshooikt.

Herlees alle afleveringen in ons dossier over de opkomst en ondergang van Van Hool.