Maison Dandoy: de zevende generatie is de derde generatie

De Brusselse koekjesmaker Maison Dandoy werd opgericht in 1829 en is al zeven generaties lang de trotse bewaker van koekjeskwaliteit met tientallen zoete lekkernijen. Anno 2018 wil Maison Dandoy eindelijk ook de Vlaamse markt veroveren. Al even belangrijk wordt de hertekening van de familiale structuur.

De gloednieuwe winkel van Maison Dandoy in hartje Antwerpen straalt luxe en raffinement uit. Het Brusselse familiebedrijf zag in 1829 het levenslicht, en dat vertaalt zich vandaag in een indrukwekkend assortiment speculaas, amandelbrood, macarons en tientallen andere zoete lekkernijen. “Allemaal eigen creaties en stuk voor stuk geproduceerd in ons atelier in Woluwe. Sommige recepten, zoals dat van onze befaamde speculaas, gaan zelfs al mee van bij het prille begin”, klinkt het niet zonder trots bij Alexandre Helson (32).

Hoewel hij nog niet echt aan het roer staat bij Maison Dandoy, staat het nu al in de sterren geschreven dat Alexandre binnen afzienbare tijd het gezicht wordt van de zevende generatie in het familiebedrijf. “En dat wordt een stevige uitdaging”, beseft zowel hijzelf als zijn vader Bernard, de huidige CEO.

“Maison Dandoy staat op een kruispunt. De voorbije twee decennia zijn we uitgegroeid tot een stevige kmo, met een tiental winkels en 65 werknemers. We draaien een jaaromzet van zowat 7 miljoen euro. De nieuwe winkel in Antwerpen is onze eerste vestiging in Vlaanderen. Alle andere winkels liggen in het Brusselse gewest. Daarnaast hebben we nog één vestiging in Japan. Als Antwerpen valt voor onze producten, kan dit voor ons het begin zijn van een expansie naar andere belangrijke centrumsteden in Vlaanderen. Maar voor een familiebedrijf als het onze blijft elke nieuwe winkel toch altijd een stevige investering, zeker in de hippe buurt waar onze Antwerpse winkel ligt.”

Structuur in de familie

Alexandre benadrukt graag de familiale troeven. “De familiestructuur heeft ons de voorbije decennia niet bepaald windeieren gelegd. We kunnen altijd iets verder vooruit blikken. Snelle winst is nooit een criterium. Dat geldt uiteraard voor de kwaliteit van onze producten, en net zo goed voor de omgang met onze medewerkers. We hebben de hele keten in eigen handen, van productie, over verpakking, tot het interieur van onze winkels. Op die manier kunnen we heel kort op de bal spelen. We zijn dus bijzonder wendbaar: een nieuw recept is snel uitgewerkt en getest. Bovendien spelen wij de ambachtelijke troef uit. Die wordt steeds belangrijker voor consumenten. We werken met kwaliteitsproducten en brengen een uniek product op de markt. In tijden van verregaande globalisering wordt dit een almaar belangrijker verkoopargument in de strijd met de producten van de giganten die je overal aantreft. Mensen consumeren vandaag vaak minder, maar wel beter.”

De voorbije jaren lag de nadruk vooral op commerciële groei. Maar vandaag worstelt het bedrijf met de nood aan een ingrijpende structurele heroriëntering. “Tot voor enkele decennia was het eigenlijk heel eenvoudig”, blikt Bernard Helson terug. “Het was min of meer een evidentie dat een zoon of dochter het bedrijf zou overnemen van de vorige generatie. Daar werden amper vragen bij gesteld. Ik ben bij Maison Dandoy aan de slag gegaan op vraag van mijn schoonvader, want zijn dochters toonden slechts matige interesse. Had ik daarvoor ook echt de geschikte bagage? Dat was in die periode bijna bijzaak. Vandaag liggen de kaarten toch anders. In eerste instantie omdat er nu eigenlijk twee takken zijn in de familie: ikzelf sta al een tijdje aan het roer. Daarnaast was er ook mijn schoonzus, die het bedrijf samen met mijn vrouw van haar vader had overgenomen. Mijn schoonzus heeft onlangs een stapje teruggezet, maar zij heeft twee kinderen en ik heb er drie. Op een goede dag komt dan onvermijdelijk de vraag op tafel: welke tak van de familie krijgt het bedrijf nu later in handen? Daarnaast is de nood aan professionele expertise en omkadering ook veel groter. Een bedrijf met zestig medewerkers kan je niet langer vanuit de losse pols aansturen, met vijf familieleden die allemaal denken dat ze iets in de pap te brokkelen hebben. Dat werkt echt niet meer.”

Maximale transparantie

Die uitdaging wordt in alle sereniteit en zo professioneel mogelijk aangepakt. De familie houdt al enkele jaren de bedrijfsorganisatie en werkwijze grondig onder de loep, en stuurt waar nodig bij. “Een traject van lange adem”, geeft Bernard Helson toe. “We zijn er nog lang niet uit. Eerst keken we naar de aandeelhoudersstructuur. Vandaag zijn we volop bezig met het op poten zetten van een raad van bestuur. Tot voor kort werd het merendeel van de belangrijke beslissingen min of meer in onderling overleg genomen, zonder dat daar echt een weloverwogen structuur tegenover stond. Want wie in deze business succes wil hebben, moet niet noodzakelijk een grote specialist zijn. Daarvoor volstaan een stevige dosis gezond verstand en commercieel inzicht”.

Toch dringt meer structuur zich op. Operationeel actieve familieleden in het bedrijf hadden de voorbije decennia niet noodzakelijk meer inspraak dan de niet-actieve familiale aandeelhouders. “We beseffen nu dat dit zo niet verder kan. In eerste instantie omdat je echt nood hebt aan meer professionele expertise, maar net zo goed omdat er op termijn vijf potentiële opvolgers van de zevende generatie aankomen. Met het oog op die grondige herstructurering hebben we uitvoerig ons oor te luisteren gelegd bij andere familiebedrijven. Niet-familiale bestuurders hebben we nog niet aangesproken, al zullen die er op termijn ook wel komen. Eén rode draad in al die adviezen: maak werk van maximale transparantie”.

Maison Dandoy sleutelt ook aan een familiecharter. Daarin komen afspraken over bijvoorbeeld kernwaarden en de familiale opvolging. “Dat professionaliseringstraject levert stilaan ook vruchten op. We kunnen interessantere profielen aantrekken dan pakweg tien jaar geleden. Doordat er jonge specialisten bijkwamen, waait er op alle niveaus stilaan ook een nieuwe wind door het bedrijf”.

Digitale disruptie in de koekjes

Alexandre Helson heeft een diploma handelsingenieur. Daarmee leek hij niet meteen voorbestemd voor de koekjesbusiness. Hij werkte eerst in de digitale sector, maar stapte dan toch in het familiebedrijf. “Tot groot onbegrip van onder meer mijn moeder”, geeft hij lachend aan. “Ik had er zin in en besefte al snel dat een meer professionele structuur een must was als we echt wilden doorgroeien. Zodra je boven de grens van vijftig personeelsleden gaat, moet je het over een andere boeg gooien. Daar komt ook nog eens de digitalisering bovenop, die alle sectoren stevig door elkaar schudt. Daar moet je expertise van buitenaf en frisse ideeën tegenoverstellen.”

Toch beseft hij bijzonder goed dat zo’n nieuwe aanpak de zaken soms op scherp kan stellen, niet het minst in een bedrijf dat het al ruim 180 jaar anders doet. “Iedereen weet dat de derde generatie vaak heel cruciaal is. Het klinkt wellicht wat vreemd, maar hoewel wij de facto al zo lang bestaan, komen wij eigenlijk pas nu aan onze derde generatie toe. Daar moeten we op anticiperen.”