Hoe Van Hool een tweede leven vond in Macedonië (en daarin rijkelijk laat was)

Van 2012 tot 2019 vond Van Hool eindelijk weer zijn draai op de inmiddels grondig veranderde markt van bussen en touringcars. Er groeide iets moois tussen het lagekostenfiliaal in Macedonië en de stevige touringcarmarkt in de Verenigde Staten.

Tussen de millenniumwissel en de bankencrisis van 2008 boekte het voertuigenconcern Van Hool behoorlijke winsten. Onderaan de streep bleef daar nauwelijks iets van over door de dure uitkoopregelingen voor de familiale aandeelhouders en het Fortis-debacle, waarover we eerder al schreven. Vanaf 2012 klom Van Hool eindelijk uit het dal. Het eigen vermogen van de familiale spilholding nv Immoroc ging stelselmatig in stijgende lijn, van 49 miljoen euro in 2012 naar 133 miljoen euro eind 2019. Al bleek dat later onvoldoende voor de storm die in het voorjaar van 2020 met de coronapandemie losbarstte.

Na 2000 hadden grote concurrenten al volop delen van hun productie verschoven naar lagelonenlanden. Mercedes, toen de orkestleider in de bussenwereld, had daarvoor het startschot gegeven in 1995. MAN, Scania en Volvo volgden dat voorbeeld. Bovendien mikten ze steeds meer op de markt van bussen en touringcars. Vooral bussen bleken een conjuncturele sterkhouder tijdens de banken- en de eurocrisis. De verkoop van touringcars bleef enkele jaren sputteren, ook omdat de banken slechts mondjesmaat kredieten gaven.

Van Hool investeerde fors in onderzoek en ontwikkeling. In het boekjaar 2013 klom de balanspost immateriële vaste activa naar een voorlopig hoogtepunt van 23 miljoen euro. Dat bedrag zonk weliswaar in het niets bij de honderden miljoenen euro’s die de grote voertuigenproducenten elk jaar spendeerden aan onderzoek en ontwikkeling. “Wij ontwikkelden zelf geen hoogtechnologische onderdelen”, nuanceert de voormalige CEO Filip Van Hool. “Wij hebben nooit een dieselmotor ontworpen, noch alternatieve aandrijfsystemen. Wij kochten onderdelen zoals batterijen, elektromotoren en verwarmingsinstallaties. Onze sterkte was het integreren, optimaliseren en onderling doen communiceren van die onderdelen.” Daarmee was Van Hool vaak een trendsetter op de markt, zoals met hybride bussen, voertuigen op waterstof of de lagevloerbus. Het concept klinkt eenvoudig, maar er zit een complexe machinerie achter.

150 functies in eigen huis

Kenners van de sector stellen dat Van Hool als geen ander kon luisteren naar de behoeften van de klant. Geen vraag was te veel, al moest daarvoor ’s nachts of tijdens de weekends worden gewerkt. De familietelgen werkten met en tussen de arbeiders. Rond de millenniumwissel had de onderneming nog 150 functies in eigen huis, zoals zetelmakers, bekabelaars en schrijnwerkers. Veel van die taken werden later uitbesteed. Productie betekende letterlijk vakmanschap, met heel kundige ploegbazen. Ambachtelijk werk, geen hightech. De eindafwerking werd nog manueel aangepast, met de meter in de hand.

Bussen en touringcars zijn altijd maatwerk. De fabriek in Koningshooikt produceerde maximaal zes standaardbussen per dag. Het was altijd een mengelmoes van voertuigen. Een order van tweehonderd bussen was uitzonderlijk. “Onze industrie is maatwerk, klantgericht, in kleine aantallen”, duidt Filip Van Hool. “De totale markt van de touringcars in Europa behelst 5.000 stuks per jaar. In het luxesegment zijn dat nauwelijks 1.200 voertuigen. Daarnaast heb je nog de markt van dubbeldekkers, goed voor 600 exemplaren. In de Verenigde Staten haalt de markt van touringcars jaarlijks een volume van 1.200 tot 1.700 voertuigen.”

Van Hool voelde zich kiplekker op die nichemarkt. Het kreeg zelfs orders uit Japan. “Toyota heeft een dochter voor bussen, Hino. Die bouwde tot voor enkele jaren enkele tientallen dubbeldekkers per jaar. Die aantallen waren te klein voor de massaproductiefabrieken van Toyota. Vanaf 2015 maakten wij 70 dubbeldekkers voor Toyota”, vertelt Filip Van Hool.

Chinese concurrentie

Het lagekostenfiliaal van Van Hool kwam rijkelijk laat. De tweedegeneratietelgen bij Van Hool bleven twijfelen. Zij hadden slechte ervaringen met de productie die ze in de jaren zeventig in Ierland en Spanje hadden opgestart. De directie leefde rond de fabriek en kende iedereen in Koningshooikt. Er was een enorme schroom om naar het buitenland te gaan.

De balans van de nv Immoroc in 2012 en 2013 vertoonde een flinterdunne nettowinst van 4 miljoen euro per jaar. Die magere winst kwam vooral van een minderheidsbelang in de Amerikaanse voertuigenverkoper ABC Bus Companies. Die droeg in 2012 2 miljoen en in 2013 3 miljoen euro bij aan de nettowinst. Het waren de Amerikanen van ABC Bus Companies die Van Hool het mes op de keel zetten. Het bedrijf uit Minnesota was de exclusieve invoerder van de touringcars van het Belgische voertuigenconcern in de Verenigde Staten. Van Hool had in 2013 een belang van ruim 35 procent in het Amerikaanse bedrijf.

“ABC Bus Companies was heimelijk met een Chinees bedrijf in zee gegaan”, herinnert Filip Van Hool zich. “De Chinezen wilden een van onze bussen kopiëren. Dat viel net samen met het aflopen van ons exclusief distributiecontract met ABC. Voor een vernieuwing van de overeenkomst moest elke touringcar met 100.000 dollar zakken in prijs. Als we de productie verhuisden, konden onze voertuigen 80.000 dollar in prijs zakken. In ruil vroegen wij een bestelling van 1.000 voertuigen. Daarmee waren de Amerikanen tevreden.”

40 procent van de omzet van de afdeling bussen en touringcars bij Van Hool kwam uit de Verenigde Staten. “In Europa waren we uitgegroeid tot het nummer twee in dubbeldekbussen voor lange afstanden. Ook in Amerika kregen we met die dubbeldekkers voet aan wal, samen met onze klant Coach USA. Die heeft vandaag 26.000 voertuigen in de Verenigde Staten, in 2010 waren het er nog maar 2.000. We hadden een monopolie voor die dubbeldekkers. Later hebben we die ook aan Google en Facebook verkocht.”

Een fabriek in één jaar

De derdegeneratietelg Filip Van Hool bestudeerde al midden jaren negentig de opkomst van de verhuizing van productiefaciliteiten. Samen met Rudolf Rupprecht, de toenmalige CEO van MAN, bezocht hij een fabriek in Turkije. Het Duitse voertuigenconcern zette alle productie in eigen land stop en verschoof die naar de goedkopere landen Polen en Turkije. “Vanaf 2007 trok ik in mijn vrije tijd zelf naar Hongarije, Polen, Servië, Tsjechië en Turkije”, blikt Filip Van Hool terug. “Waar zouden wij kunnen investeren? Ik bekeek de gronden, bestudeerde de voorwaarden, investeringen, beschikbare werknemers, technische scholen. Uiteindelijk werd het Macedonië (sinds 2019 officieel de Republiek Noord-Macedonië, nvdr). We kregen er veel subsidies. Een nieuwe fabriek kost al gauw 50 tot 70 miljoen euro. De eerste fase van de fabriek is bijna volledig door de overheid betaald. Er waren vakmensen beschikbaar, want er was in het verleden al een busbouwer actief geweest. De werkloosheidsgraad bedroeg toen 45 procent in de regio. We hadden goede contacten met de technische scholen. En Macedonië is een klein land, met een heel kleine regering.” Van 2012 tot 2019 investeerde Van Hool 60 miljoen euro in zijn filiaal in de Balkan.

Toch bleef de tweede generatie sceptisch. De fabriek bouwen en de eerste wagen uitleveren moest binnen een jaar kunnen, eisten de Amerikanen van ABC Bus Companies. “Mijn vader reageerde bijzonder sceptisch. ‘Dat kan nooit! Gij bent zot! Een fabriek in één jaar! En nog bussen leveren ook!” zegt Filip Van Hool. “Wij werkten er dag en nacht, in drie ploegen, het etmaal rond. Met grote schijnwerpers ’s nachts. Voor de fabriek af was, huurde ik ateliers in en rondom Skopje om de medewerkers op te leiden. Delen van bussen opbouwen en weer afbreken. Telkens weer opbouwen en afbreken. Zo haalden we de deadline voor de leveringen aan de Verenigde Staten.”

Van Hool begon in juli 2013 te produceren in Skopje. Begin mei 2014 bezocht Trends het nieuwe filiaal en beschreef het arbeidsintensieve productieproces. Eén voertuig produceren nam vijftig werkdagen in beslag. Maar de investering werkte. Het aantal medewerkers groeide pijlsnel. Uit de tandem tussen de Amerikaanse markt en Macedonië groeide een krachtige symbiose (zie tabel).

In 2015 maakte een aanstekelijke Filip Van Hool tijdens een Trends Inside Lunch een volle zaal warm voor het filiaal in Macedonië. “In België produceren betekent verlies maken”, zei de CEO. “Het uurloon in Koningshooikt bedraagt 40 euro, in Skopje minder dan 4 euro.”

Industrieel monument

Vrijdag 11 maart 2016. Sombere gezichten bij de 160 werknemers van Eos Coach Manufacturing Company. Tijdens een bijzondere ondernemingsraad maakte CEO Filip Van Hool de sluiting van het filiaal van Van Hool in het Limburgse Bree bekend. “Het hing in de lucht. Nee, er waren geen agressieve reacties. Het personeel reageerde een beetje gelaten”, herinnert Emiel Vandewal zich, die van 1978 tot 2016 als ACV hoofdafgevaardigde in de onderneming werkte.

Van Hool had in 1990 “een van de industriële monumenten van Limburg” gekocht. In 2000 werkten er meer dan 300 mensen. Eos maakte mooie winsten, met speciale constructies, zoals een touringcar voor de concerttournee van de Amerikaanse popster Whitney Houston. Sinds 2013 maakte het filiaal voortdurend verlies. De personeelskosten waren hoger dan de omzet. De productie verschoof naar Koningshooikt en Macedonië. “Het sociaal plan was heel behoorlijk. De werknemers werden niet zomaar op straat gegooid”, vindt Emiel Vandewal. “We zeiden tegen onze collega’s bij de vakbonden in Koningshooikt: ‘Wacht maar, jullie zullen de volgende zijn.’ Toen werd daar nog mee gelachen.”