Het afscheidsinterview van Trends Manager van het Jaar Lieve Mostrey: ‘Cruciaal is dat je de kans krijgt om je te bewijzen’

Met Lieve Mostrey (63) nam vorige week een zwaargewicht uit de financiële sector afscheid. Van de fusie van Generale Bank met de ASLK, de introductie van de euro, de val van Fortis, tot de Rusland-crisis bij Euroclear. Mostrey beleefde het vanop de eerste rij. Exclusief voor Trends blikt ze terug op de hoogte- en laagtepunten van haar carrière.

Nadat ze eerder al enkele keren genomineerd was, mocht Lieve Mostrey in januari alsnog de trofee van Trends Manager van het Jaar in ontvangst nemen. “Het was een kippenvelmoment”, geeft de CEO van Euroclear toe. “Ik had op voorhand gezegd: dit gaat mijn leven niet veranderen. Maar als je dan in de zaal zit te wachten op de bekendmaking van de winnaar, en de adrenaline voelt als je je naam hoort afroepen, gevolgd door de vreugde en de trots. Het deed me iets, ik ga daar niet flauw over doen. Ook omdat ik wist dat dit afscheid eraan kwam, en ik de prijs in die zin toch beschouw als een bekroning van mijn hele carrière.”

Naast lezers van Krant van West-Vlaanderen weten weinig mensen dat uw roots in Brugge liggen.

LIEVE MOSTREY. “Mijn ouders woonden in Sint-Michiels, een deelgemeente van Brugge. Ze waren allebei actief in het onderwijs, wat mij wellicht stimuleerde om een goede student te zijn. In de laatste jaren van de middelbare school hadden we een leraar wiskunde die er een erezaak van maakte zo veel mogelijk leerlingen klaar te stomen voor het ingangsexamen voor burgerlijk ingenieur. Dat motiveerde mij om voor die richting te kiezen. Maar toen ik in 1983 afstudeerde, was er nauwelijks werk – zelfs niet voor een burgerlijk ingenieur.”

Hoe kwam u dan in de banksector terecht?

MOSTREY. “De economie kende in die periode heel moeilijke tijden. Dat was zo’n beetje het dieptepunt der dieptepunten. Ik had graag in de industrie gewerkt, maar banken waren toen zowat de enige bedrijven die aanwierven. Ik kon bij de drie toenmalige grootbanken beginnen: Generale Bank, de BBL en Kredietbank. (lacht) Ik heb voor de Generale gekozen om de simpele reden dat die bank het best betaalde. Ik kwam er in de IT terecht, in de sectie die ontwikkelingen deed voor de effectensector. Dat was toen een beetje een dode sector. Ik was er de enige vrouw, de eerste universitair, en de enige medewerker jonger dan veertig jaar. Dat was speciaal.”

Het glazen plafond was toen een realiteit. Hoe manifesteerde dat zich?

MOSTREY. “Je kunt niet spreken van kwade wil. Het is heus niet zo dat mannen bewust bezig zijn met het fnuiken van een carrière van een vrouw. Maar het was een tijdperk waarin mannen al decennia aan het hoofd van de zakenwereld stonden. En mensen zijn nu eenmaal veel meer een copycat dan ze denken. Ze vallen graag terug op bekende en herkenbare patronen. Mannen gaan ook makkelijker hun eigen verdiensten bewieroken. Vrouwen zijn bescheidener, teamgerichter, voorzichtiger. Dat mag je niet verwarren met een gebrek aan ambitie, en toch maken mensen vaak die fout.”

Is het vandaag beter?

MOSTREY. “Niet echt. In de politiek hebben quota en het ritsprincipe op kieslijsten voor een kentering gezorgd, maar de meest recente cijfers lijken toch weer te wijzen op een daling van het aantal vrouwelijke vertegenwoordigers. Bij ondernemingen blijft de aanwezigheid van vrouwen in de directiekamers ondermaats, en al zeker in de financiële sector. Er zijn enkele structurele barrières, die ervoor zorgen dat het vandaag voor vrouwen niet gemakkelijker geworden is. Denk aan de tekorten in de kinderopvang. Toen mijn kinderen geboren werden, deed ik een toer van de crèches en onthaalmoeders om de plaats te kiezen die het best aanvoelde. Dat is vandaag niet meer mogelijk. Vandaag is de vraag: vind ik nog een plaatsje voor mijn kind? Hoe lang moet ik wachten voor er een plaatsje vrij komt? En kan het er voltijds terecht? Dat is ongelooflijk. De maatschappij zou daaraan veel meer aandacht moeten besteden.”

Hoe klaarde u zelf de klus?

MOSTREY. “Ik geef altijd dezelfde eenvoudige tip aan mannen en vrouwen: geef genoeg geld uit aan buitenschoolse opvang, aan een poetshulp,… kortom aan alle hulp en ondersteuning. Mensen zien dat in het begin van hun carrière als een kostenpost, omdat ze dan nog niet veel verdienen. Maar eigenlijk moet je het als een investering bekijken die zichzelf over een volledige carrière terugbetaalt.”

Zijn er personen die ertoe bijgedragen hebben dat u carrière maakte?

MOSTREY. “Of je nu een man of een vrouw bent, je hebt altijd mensen nodig die in je geloven. In mijn geval was dat de persoon die mij in 1997 de kans gaf het hoofd van de operationele diensten van de Generale Bank te worden. Waar ik tot dan toe maximaal 100 mensen geleid had, stond ik plots aan het hoofd van een afdeling met 500 werknemers. Naast de effectensector werd ik ook verantwoordelijk voor de backoffice van betaalsystemen, bankkaarten, hypothecaire kredieten, enzovoort. Later waren er grote projecten, zoals de fusie met de ASLK en de overgang naar de euro. Ik heb die kans gegrepen, maar cruciaal is dat je de kans krijgt om je te bewijzen.”

In 2006 werd u benoemd tot countrymanager van Fortis Bank in België. Twee jaar later kwam er een abrupt einde aan het verhaal van Fortis. Hoe hebt u die periode beleefd?

MOSTREY. “Dat was zeker de grootste crisis die ik meegemaakt heb. Noem het gerust een bijna-doodervaring. Niet enkel wat er bij Fortis gebeurde, maar de hele financiële crisis van 2008. De snelheid waarmee banken in problemen kwamen, was het meest extreme wat ik ooit heb meegemaakt. Drie jaar later volgde dan ook nog eens de eurocrisis. Ook die was niet min.”

Wat is de les die u uit de financiële crisis trekt?

MOSTREY. “Dat er heel weinig tegen te doen valt als de markten panikeren. Voor banken is een liquiditeitscrisis dramatisch, omdat de impact ervan op het vertrouwen van de markten zo groot is. Dat hebben we vorig jaar opnieuw gezien bij een aantal Amerikaanse regionale banken en bij Credit Suisse. In het geval van Fortis zijn politici en regulatoren er uiteindelijk nog in geslaagd de totale catastrofe af te wenden.”

Fortis Bank kwam onder de Franse vleugels van BNP Paribas terecht. Was dat voor u een ontgoocheling?

MOSTREY. “Het is een ander toekomstpad dan wat wij met de bank voor ogen hadden. Niemand kan zeggen welk pad beter of slechter is. Fortis wilde van Nederland een tweede thuismarkt maken, maar het is BNP Paribas dat van België zijn tweede thuismarkt gemaakt heeft. De strategische rationale is vergelijkbaar, maar het uitgangspunt verschilt.”

Bankiers hebben aan de financiële crisis een reputatie van excessen en winstbejag overgehouden. De term ‘banksters’ is sindsdien gemeengoed.

MOSTREY. “Dat is een heel hard oordeel voor 99 procent van de bankiers die gedreven en toegewijde mensen zijn. Men heeft ten onrechte het beeld van de meedogenloze Angelsaksische investment banker geëxtrapoleerd naar de continentaal-Europese klassieke retail- en bedrijfsbankier. Alsof iedere bankier die zich uitslooft voor de hypothecaire lening of de brandverzekering van een klant ook een ‘Wolf of Wall Street’ is. Het imagoprobleem van de banksector is gelinkt aan de lage financiële geletterdheid. Het merendeel van de mensen beseft niet hoe belangrijk de financiële sector is in de ondersteuning van burgers en bedrijven, en dus in de creatie van welvaart voor iedereen.

“In België is er een specifiek probleem: we beseffen niet hoe goedkoop en vooruitstrevend de banken in ons land zijn. Terwijl we net in een land leven waar de arbeidskosten bij de hoogste in Europa zijn. Het beste wat een Belgische bank kan overkomen, is dat klanten een rekening openen bij een buitenlandse bank. Dan gaan die beseffen hoeveel slechter de service daar is en hoeveel meer geld ze daarvoor moeten betalen.”

In 2010 stapte u over naar Euroclear. Wat sprak u aan in dat bedrijf?

MOSTREY. “Dat het een zeer internationaal bedrijf is, dat toch zijn hoofdkantoor in ons land heeft. Ik was bestuurder geweest bij Euroclear en kende het bedrijf een beetje. Ik zag ook de groeimogelijkheden. De meeste retailbanken waren anno 2010 bezig met afslankscenario’s en kostenbesparingen. Bij Euroclear was er potentieel om een groeiverhaal te schrijven. Als manager is dat altijd leuker dan te moeten downsizen.”

U bent de CEO van Euroclear sinds 2017. Wat was uw belangrijkste verwezenlijking?

MOSTREY. “Het realiseren van een scherp financieel profiel. Concreet: Euroclear is een financieelinfrastructuurbedrijf dat staat voor stabiele recurrente inkomsten en een mooie dividenduitkering. Dat moet je in zijn context zien. We zaten in een periode van nulrente. Het was belangrijk om van de commissie-inkomsten de motor van het bedrijf te maken, want de rente-inkomsten waren laag. Door het financiële profiel scherp te stellen, konden we bovendien nieuwe aandeelhouders aantrekken. Enkele banken wilden van hun aandelen in Euroclear af, wegens de hoge kapitaalvereisten die ermee gepaard gingen. Hun plaats is gaandeweg ingenomen door langetermijninvesteerders, zoals pensioenfondsen en verzekeraars. Dat had dan weer als voordeel dat Euroclear een onafhankelijke strategische koers kon varen, en we tegelijk voldoende financiële reserves konden aanleggen om acquisities te doen.”

Euroclear staat sinds de uitbraak van de oorlog in Oekraïne vol in de schijnwerpers. Het bedrijf zit op een portefeuille van 160 miljard euro aan geblokkeerde Russische activa. Die tillen de rente-inkomsten en de winst van het bedrijf naar ongekende hoogtes.

MOSTREY. “Er speelt een dubbel effect. Enerzijds parkeren we de opbrengsten van de coupons en de effecten op vervaldatum bij de Europese Centrale Bank. Anderzijds heeft de ECB in de strijd tegen de hoge inflatie de voorbije twee jaar de rente fors opgetrokken. De rente-inkomsten, die we beschouwden als de kers op de taart, zijn daardoor uitgegroeid tot een watermeloen.”

Hoe hebt u de Rusland-crisis als CEO aangepakt?

MOSTREY. “Toen de Europese sancties tegen Rusland afgekondigd werden, waren we genoodzaakt snel te handelen. De beslissing had een grote impact op onze balans. Daarom hebben we meteen transparant gecommuniceerd. We rapporteren afzonderlijk over het rendement van onze kernactiviteiten en over de opbrengsten van de geblokkeerde Russische activa. Dat moet voorkomen dat Euroclear reputatieschade lijdt als gevolg van maatregelen die boven ons hoofd genomen worden. Sinds medio februari zetten we, op instigatie van de Europese autoriteiten, de winsten die we maken op de activa van de Russische centrale bank aan de kant.”

Europa wil die winsten doorsluizen naar Oekraïne. De Amerikanen willen zelfs alle Russische activa confisceren. Wat is de houding van Euroclear in dit debat?

MOSTREY. “Er zijn al tal van denksporen gelanceerd, en over elk ervan valt wel iets te zeggen. The devil is in the detail. Daarom zitten wij graag mee aan tafel, om de implicaties van bepaalde beslissingen te verduidelijken. Het debat over wat er met het geld moet gebeuren, wordt vooral op een politiek-ethisch niveau gevoerd, maar men stelt zich te weinig de vraag wat de gevolgen voor Euroclear kunnen zijn. Kijk, als privépersoon heb ik een duidelijke mening over deze oorlog. Maar als CEO van Euroclear kun je geen politiek standpunt innemen. Een CEO moet het businessmodel van zijn bedrijf beschermen en vermijden dat bepaalde politieke beslissingen verregaande gevolgen hebben voor de onderneming.”

Is er sprake van een existentiële bedreiging voor Euroclear?

MOSTREY. “Vandaag zeker niet, maar er zijn scenario’s te bedenken waarin de situatie zeer verontrustend kan worden voor Euroclear. En niet alleen voor Euroclear, maar voor het hele financiële systeem. De handel die via de platformen van Euroclear verloopt, is gigantisch groot. Nagenoeg alle centrale banken wereldwijd zijn klant bij ons. Zij kijken met argusogen naar wat er met de Russische tegoeden gebeurt. Een inbeslagname zou hun vertrouwen in de Europese Unie, de euro en de Europese kapitaalmarkt zwaar aantasten.

“Vergeet niet dat Europa de komende jaren veel internationale financiering nodig heeft. Er is een Green Deal en een digitale agenda, er is de vergrijzing, er wordt gedacht aan investeringen in een autonome defensie-industrie en voedselvoorziening. Als je dat allemaal wilt financieren, moet je als Europa aantrekkelijk blijven voor internationale investeerders. Daarvoor zijn rechtszekerheid en een aantrekkelijke munt nodig.”

Hoe zit het met de juridische risico’s? In Rusland worden steeds meer rechtszaken ingespannen tegen Euroclear door lokale investeerders die hun geld terugeisen.

MOSTREY. “Die rechtszaken houden een reële dreiging in. We kunnen er niet van uitgaan dat rechtszaken in Rusland even sereen behandeld worden als in West-Europa. Rusland erkent de Europese maatregelen niet, en neemt zelfs tegenmaatregelen. Daardoor zitten er ook activa van klanten van Euroclear in Rusland geblokkeerd. Er is dus een risico dat, als er iets gebeurt met de Russische tegoeden in West-Europa, die activa geconfisceerd worden. Dat maakt de situatie voor ons bijzonder complex.”

Waarom legt Euroclear geen provisies aan?

MOSTREY. “Omdat risico’s perfect kwantificeerbaar moeten zijn om provisies aan te leggen, en dat zijn ze op dit moment verre van. Daarover zijn we het eens met onze auditor. De situatie is zeer volatiel, ze kan elke dag veranderen. In deze fase zetten we vooral in op de versterking van onze kapitaalbuffers als indekking tegen bestaande en toekomstige risico’s.”

Wat is de raad die u wilt meegeven aan uw opvolgster, Valérie Urbain?

MOSTREY. “Zij heeft meer jaren op de teller bij Euroclear dan ik, dus veel raad moet ik haar niet geven. Het is duidelijk dat de Rusland-kwestie ook voor haar de grootste uitdaging op korte en middellange termijn blijft. Voor de rest zou ik haar gewoon zeggen: blijf trouw aan jezelf, blijf evolueren, en houd altijd de waarden van Euroclear voor ogen: innovatie, veiligheid, weerbaarheid, geen risico’s, vertrouwen, efficiëntie en connectiviteit.”

En wat uw eigen toekomst betreft: vreest u het zwarte gat?

MOSTREY. “Neen, ik blijf zeker nog enkele jaren werken. Ik neem bestuursmandaten op bij Belfius en Danske Bank. Daar kunnen er nog twee bij in andere branches. Om te ontspannen ga ik iets meer golf spelen en een beetje meer reizen. En ik heb drie kleinkinderen en een vierde op komst. De grootste verandering zal zijn dat ik, om al die zaken te combineren, mijn eigen agenda goed zal moeten beheren.”