Frisomat: ‘Een verkoop van het familiebedrijf is de gemakkelijkste weg’

Anderhalf jaar intensief samenwerken met de familie. Zo bereidde Frisomat-eigenaar en pater familias Guy Somers zijn opvolging voor, nadat hij voordien al zijn broer Philippe had uitgekocht. ‘Vadsigheid, luiheid en overvloed hebben al veel beschavingen vernietigd, en kunnen ook ons verstikken. Daar wil ik op mijn bescheiden niveau iets aan doen. Via de verankering van ons familiebedrijf.’

Jarenlang stond Guy Somers (71) samen met zijn broer Philippe (65) aan het hoofd van Frisomat, een producent en installateur van industriële prefabgebouwen. Guy richtte Frisomat vier decennia geleden op. De zes jaar jongere Philippe zette zijn schouders onder de exportplannen van het bedrijf.

De rolverdeling werkte wonderwel: Frisomat heeft nu wereldwijd veertien filialen. Het maakt industriële gebouwen, zoals magazijnen, landbouwloodsen, vliegtuighangars, toonzalen, opslagruimtes en productiehallen. De gebouwen kan het met weinig mensen plaatsen in ver afgelegen gebieden, omdat elk onderdeel zo ontworpen is dat mensen het kunnen dragen. Dat ogenschijnlijk simpele idee maakte van Frisomat een wereldspeler.

In 2015 scheidden de wegen van de broers Somers. “We hadden een andere visie op de voortzetting van het bedrijf”, blikt Guy Somers terug. “Mijn broer vond het niet echt nodig dat zijn kinderen in het bedrijf zouden komen. Ik ben daarentegen een uitgesproken voorstander van de familiale voortzetting. En wel om heel gegronde redenen.”

Begonnen met een hamer

Guy Somers levert graag een spervuur aan argumenten voor de familiale verankering. Met eergevoel of familiale trots heeft het allemaal weinig vandoen. De ondernemer uit Wijnegem bekijkt het eerder door een sociale bril. Het eerste argument? Sociale verantwoordelijkheid. Herhaaldelijk benadrukt Guy Somers het belang van de 500 gezinnen die meebouwen aan het familiebedrijf.

Die mogen er dan ook iets voor terugkrijgen. “Dat is onze verantwoordelijkheid, onze taak in deze wereld. We zijn hier maar kort. We hebben iets te betekenen voor de mensen die het bedrijf mee hielpen uit te bouwen. Ik ben begonnen met een hamer en wat elektrisch gereedschap, maar ook al die gezinnen van onze medewerkers hebben iets bijgedragen. Allemaal samen hebben we ervoor gezorgd dat we een mooi product hebben dat sterk rekening houdt met ecologie, afvalverwerking en schadelijke stoffen.”

Vadsige overvloed

De toekomst van zijn product oogt goed. Een reden te meer voor een familiale voortzetting. Want Guy Somers houdt niet van eigenaars die verkopen en de winst verdelen onder de erfgenamen. “In veel familiebedrijven zie je spijtig genoeg een klassiek slotverhaal. De pater familias heeft aan het einde van zijn loopbaan genoeg van al de kopzorgen. Hij vindt dat hij recht heeft op rust en stelt zijn bedrijf te koop. De hoogste bieder gaat er mee aan de haal en de oprichter trekt naar een idyllisch plekje, waar hij dan wacht op de dood. De kinderen erven het kapitaal waar ze nooit iets voor hebben moeten doen. En dan doen ze gekke dingen. Dat scenario wil ik tot elke prijs vermijden. Je moet kinderen niet overladen met geld waar ze geen directe verdienste aan hebben.”

Guy Somers plaatst die reflex in de evolutie van de westerse maatschappij. “We zijn het oude continent en verglijden met de jaren in zelfgenoegzaamheid en weelde. Zoals in alle verdwenen alle beschavingen gebeurd is, zullen vadsigheid, luiheid en overvloed ons verstikken. Daar wil ik op mijn bescheiden niveau iets aan doen. Dit bedrijf zal als economische entiteit kunnen blijven leven.”

De Eiken Brug

Aan overtuiging geen gebrek dus bij de 71-jarige Somers. Hij koos als enige overgebleven eigenaar resoluut voor de vlucht vooruit. “De moeilijke weg”, vergeleken met het verkoopscenario. “Het is niet gemakkelijk en het vergt veel energie en doorzettingsvermogen. Ook emotioneel is het geen vanzelfsprekende stap. Dan merk je waarom veel bedrijven voor de gemakkelijkste weg kiezen. We zijn hier lang en intensief mee bezig geweest.”

Guy Somers is dan wel de enige eigenaar van Frisomat, maar de familie investeerde veel in een grondige voorbereiding van de intrede van zijn drie kinderen. Anderhalf jaar werkte de familie, gesteund door externe adviseurs, aan de krijtlijnen van het familiaal bestuur van Frisomat. Van de drie kinderen zijn er twee actief in het bedrijf. Benoît Somers (45) leidt het filiaal in Brazilië, Marielle (41) werkt in de verkoopafdeling. Nicolas (44), is niet actief in de onderneming maar wel bestuurder bij de familiale privérechtelijke stichting De Eiken Brug. Met Kris Oorts heeft Frisomat sinds drie jaar een externe CEO en “iedereen voelt zich zeer goed in die situatie”, beklemtoont Somers.

Het denkwerk van de familie Somers resulteerde in september 2018 in een bijna dertig pagina’s tellend familiecharter dat alle elementen van goed familiaal bestuur bespreekt. Somers legt het met plezier voor ons op tafel. “In het charter staat echt alles. Het preciseert onze waarden, het gaat in op de erfgenamen van de tweede generatie, het werken in de onderneming als familielid, de verloning van de familieleden, de criteria om hier te mogen werken. We hebben ook uitdrukkelijk bepaald dat de partners van familieleden hier niet komen werken.”

Voor het eerst dividenden

In het charter maakt de familie Somers ook een bocht over de dividenden. In de eerste generatie keerden Guy en Philippe zichzelf geen dividenden uit. Ze herinvesteerden de opbrengsten systematisch in het familiebedrijf. “Dat zal veranderen”, geeft Guy Somers aan. “Maar het bedrijf komt altijd op de eerste plaats. Via het charter hebben we ervoor gezorgd dat het bedrijf voldoende liquiditeiten zal hebben, zodat de groei niet wordt belemmerd. Het charter zorgt voor evenwicht.”

Een andere hoeksteen is de privérechtelijke stichting De Eiken Brug. Ook daar gaat het familiecharter dieper op in. “We hebben bewust voor een Belgische stichting gekozen. We vonden die nodig omdat het zakelijke zijn gang moet kunnen gaan zonder directe afhankelijkheid van de aandeelhouders. Met de keuze beschermen we de onderneming tegen wispelturigheden van de eigenaars. Met zo’n structuur kan de familie ook zeer goed anticiperen mocht een aandeelhouder willen opstappen. We kunnen zo’n scenario regelen zonder dat emoties de beslissing hinderen.”

Vlotte overgang

Het charter is er nu en daar is Guy Somers blij om. Maar hij benadrukt dat de weg ernaartoe minstens even belangrijk is. Want een charter voorbereiden en dan even snel door je kinderen laten tekenen, dat werkt niet. “Het is belangrijk dat de kinderen het voorbereidingsproces hebben meegemaakt en zeer goed weten waar de familie naartoe wil. Het werkt overigens evenmin als je dat als familie zonder extern advies wil aanpakken. Daarvoor sta je te dicht bij elkaar. Laat je hierin begeleiden. Zo niet komt het zelden goed.”

En zelfs wanneer de handtekeningen onder het charter staan, is het werk niet voltooid. Guy Somers legde het charter voor aan zijn management en de raad van advies van Frisomat. Vanuit het charter ontstonden ook meteen enkele nieuwe projecten. Voortaan houdt de familie twee maal per jaar een familieforum. “Zo willen we de kinderen en de volgende generatie op een aangename manier betrokken houden. De derde generatie mag vanaf 16 jaar participeren en krijgt stemrecht vanaf 21 jaar.”

Daarnaast wil Somers de informele raad van advies omvormen tot een formele raad van bestuur met beslissingsverantwoordelijkheid. “Ook dat traject staat uitgetekend in ons charter. In de raad van advies zitten nu al drie externe mensen naast mezelf en de kinderen. Diverse elementen hebben we tot op het bot doorgepraat. Wie zal de raad voorzitten? Welke evenwichten zoeken we tussen de bestuurders? Welke competenties willen we bij de onafhankelijke bestuurders?”

Een grondige uitwerking vergt dus de nodige volharding. Guy Somers benadrukt dat het tijdens het gesprek meermaals. Zijn motivatie is duidelijk: alle elementen klaarleggen voor het familiaal houden van het bedrijf. “Dat is een opgave, maar ik ben trots dat mijn kinderen hier ook achterstaan. Als ik er het bijltje bij neerleg, kan alles voortgaan volgens onze vooraf vastgelegde strategie. Over niks moet discussie over ontstaan.”