Exclusief: ex-CEO Filip Van Hool vertelt het echte verhaal van het faillissement

Met 2.500 ontslagen in Koningshooikt wordt Van Hool wellicht het grootste faillissement van 2024. Filip Van Hool, de voormalige CEO, praat voor het eerst over de ondergang van Vlaanderens meest bekende voertuigenconcern. “Ik heb weinig persoonlijke verwijten gekregen. Maar je voelt je toch schuldig. Je krijgt een stempel opgedrukt: faillissement, derde generatie. Maar dat is niet het echte verhaal.”

Nog op de dag van het faillissement, 8 april, loofde co-CEO Marc Zwaaneveld zijn confrater Filip Van Hool, de nummer één van het familiale voertuigenconcern. Hij had zijn leven lang alles voor het bedrijf in Koningshooikt gegeven. Filip Van Hool zelf sprak nooit publiekelijk tijdens die honderd lange dagen begin 2024, toen het voertuigenconcern op de roetsjbaan richting de ondergang gleed. In Trends doet hij voor het eerst zijn verhaal.

Op de dag van het faillissement zei Marc Zwaaneveld dat een erfrechtelijk geschil een redding onmogelijk maakte. Twee zussen van de tweede generatie Van Hool voeren al decennia een juridische strijd. Zij voelen zich miskend in hun erfenisrechten en dat maakte investeren door een derde partij in de nv Van Hool bijzonder risicovol. 60 procent van de aandelen was onder sekwester geplaatst. De zussen beslisten op die manier mee over eventuele aandelenbewegingen, en dat wilden externe investeerders niet.

FILIP VAN HOOL. “Dat erfrechtelijk geschil was een enorm struikelblok voor het vinden van bijkomende kapitaalverschaffers, of extra financiering bij de banken of de overheid. Onze banken wilden er een oplossing voor, vooraleer ze nieuwe leningen wilden geven. En toch: het faillissement had vermeden kunnen worden.”

Dat moet u toch eens uitleggen.

VAN HOOL. “Het faillissement was het gevolg van een liquiditeitsgebrek in het voorjaar van 2024. Eind 2023 was het nog niet zo dramatisch. We hadden meer last dan gedacht van de problemen in de voorraadketen en van de hyperinflatie. Dat leidde tot enorme prijsstijgingen. Wij hadden initieel bijvoorbeeld batterijpakketten besteld voor 100.000 euro per stuk. Bleek dat onze leverancier die slechts met twee jaar vertraging zou kunnen leveren. Bovendien kostte zo’n batterijpakket toen al 166.000 euro.”

En toch was het jaarverslag van juni 2023 met de balanscijfers van 2022 nog voorzichtig positief. De problemen sinds het pandemiejaar 2020 verdwenen geleidelijk aan.

VAN HOOL. “De markt trok aan. We konden in de laatste maanden van 2023 eindelijk wagens leveren die we tot drie jaar voordien hadden verkocht. Door de pandemie waren die bestellingen opgeschort. Bovendien konden we vanaf de tweede helft van 2023 de hyperinflatie doorrekenen. Ons orderboekje was vol voor 2024. Vol! En het was redelijk gevuld voor 2025. We hadden voor 620 miljoen euro orders. Na het tweede kwartaal van 2024 zouden de grootste problemen in de voorraadketen opgelost zijn. Ook de hyperinflatie zou wegebben.”

En toch waarschuwde co-CEO Marc Zwaaneveld dat eind maart 2024 de kas letterlijk leeg zou zijn.

VAN HOOL. “De komst van Marc Zwaaneveld half januari als co-CEO was een goed idee. Dat was op verzoek van de banken. Wij moesten eind 2023 een kredietlijn van 20 miljoen euro terugbetalen, maar we kregen uitstel tot eind maart 2024. Op voorwaarde dus dat Zwaaneveld mee aan het roer kwam.
“Een van de gevolgen was wel een negatieve perceptie. Er ging geen dag voorbij zonder gekleurde berichtgeving. De familieperikelen werden breed uitgesmeerd in de media. Alles wat wij in besloten kring bespraken met de banken en de Vlaamse regering, werd meteen gelekt. De vergadering was nog niet voorbij, of het stond al op de websites van de media. Veel leveranciers lazen dat ook. Die werden zenuwachtig en wilden hun vorderingen sneller betaald zien. Eén leverancier heeft begin maart, voor een bedrag van amper 10.000 euro, beslag laten leggen op een van onze bankrekeningen. Ik begrijp nog altijd niet waarom. Wij moesten toen een gerechtelijke reorganisatie aanvragen. Want andere leveranciers zouden massaal snellere betalingen kunnen eisen. Terwijl ons orderboekje dus vol zat. Maar die bedragen moesten wij voorfinancieren. Hoe die leveranciers op ons afvlogen! Vooral de buitenlandse, niet zozeer die uit de omgeving van de fabriek. Toen geloofde ik er niet langer in. ‘Nu is het gedaan’, wist ik.”

U bleef tot in februari geloven in de redding.

VAN HOOL. “Wij konden bijkomende liquide middelen vrijmaken. We hadden rond de fabriek in Koningshooikt nog 40 hectare braakliggende terreinen. Die waren ooit gekocht met het oog op een eventuele uitbreiding van de fabriek. De boekwaarde van die gronden was 1,5 miljoen euro. Via een vastgoedmakelaar kregen wij biedingen tot 60 miljoen euro. Ook de banken waren verbaasd over dat bedrag. Braakliggende terreinen worden nu eenmaal steeds zeldzamer in Vlaanderen.

“Bovendien was al langer beslist dat we in Koningshooikt minder zouden produceren. We zouden een deel van de fabrieksruimte losmaken van onze activiteiten, en dan verhuren of verkopen. Dat deel werd gewaardeerd op nog eens 30 miljoen euro. Samen dus 90 miljoen. Met de helft van het bedrag zouden we bankschulden op korte termijn kunnen afbetalen. De andere helft zouden we gebruiken voor de liquiditeitsbehoeften van de operaties. Als dan de banken of de overheid tijdelijk, voor bijvoorbeeld twee jaar, 30 miljoen euro extra hadden geïnvesteerd, waren we erdoor geraakt.”

Dus een tijdelijke investering van 30 miljoen euro had het faillissement vermeden?

VAN HOOL. “Tja, het erfrechtelijke geschil met de twee zussen bleef daar het grote struikelblok. Alle betrokken partijen, zowel de banken, de Vlaamse regering als externe investeerders, eisten een oplossing. En wij waren uiteraard zwaar gehavend na vier jaar pandemie en de problemen erna. De pandemie wordt soms afgedaan als een bijkomstigheid. Maar onze kernmarkt – bussen en touringcars – lag twee jaar volledig stil na maart 2020. Onze afzet en verkoop waren twee jaar nul komma nul. In onze fabriek in Macedonië konden we dat nog vrij goed opvangen. Daar werkten aan het begin van de pandemie 1.300 mensen. We hebben er 700 ontslagen. Dat kan in Macedonië. Het is niet leuk om te zeggen, maar het is vrij gemakkelijk en het kost de werkgever niets. We behielden 600 mensen.”

In Koningshooikt kon u gebruikmaken van het stelsel van technische werkloosheid?

VAN HOOL. “Dat helpt in een tijdelijke crisis. Bij het begin van de pandemie hadden we 3.500 werknemers in Koningshooikt. Het grootste deel van de werknemers in de afdeling bussen en touringcars is twee jaar technisch werkloos geweest. Maar je moet als werkgever wél de RSZ-bijdragen blijven betalen. Dat was in drie jaar 150 miljoen euro. Een forse herstructurering in Koningshooikt in 2020 of 2021 lag niet zo eenvoudig. Het zou ons tot 60 miljoen euro hebben gekost. Dat geld hadden we niet.”

Vanaf 2023 trok de markt beter aan dan begroot. Van Hool moest plots productie weghalen uit Macedonië, terug naar het veel duurdere Koningshooikt.

VAN HOOL. “Duitse agentschappen ronselden in onze Macedonische fabriek werknemers omdat ze in eigen land niet genoeg geschoolde werkkrachten vonden. Bij ons verdienden die mensen 700 tot 800 euro per maand. In Duitsland was dat al snel 4.000 euro en meer. Van de 600 mensen die in 2023 nog in ons filiaal in Macedonië werkten, zijn er 200 naar Duitsland vertrokken. En dat net toen onze productie weer moest aantrekken.
“150 tot 200 bussen en touringcars hebben we in Koningshooikt moeten maken of afwerken – besteld tegen een kostprijs voor Macedonië, maar gemaakt met Belgische lonen. Onze productie is maatwerk, wij zijn een enorm arbeidsintensieve industrie. Een standaard touringcar betekent 2.000 werkuren, een dubbeldekker 4.000 werkuren. Ondanks al die problemen hadden we begin 2024 een vol orderboek. En uiteindelijk werkten er ook weer 1.000 mensen in ons filiaal in Macedonië.”

Zelfs mastodonten als MAN, Mercedes, Scania en Volvo werden midscheeps geraakt door de pandemie. Volvo stopte na de pandemie zelfs met de productie van bussen en touringcars. Waarom ging alleen Van Hool failliet?

VAN HOOL. “Die ondernemingen zijn deel van grote groepen en hebben een veel solider eigen vermogen. Ik startte begin jaren negentig in het familiebedrijf. Een kwarteeuw lang was ik bezeten door cashflow en eigen vermogen. Het doel was altijd 250 tot 300 miljoen euro eigen vermogen op te bouwen. Daar waren we nog niet (eind 2019 had de consoliderende holding nv Immoroc een eigen vermogen van 133 miljoen euro, nvdr). Met 300 miljoen euro kun je een storm trotseren.
“We hebben nóg crisissen gekend, in de jaren zeventig en tachtig. Ik herinner me als kleine jongen dat we het moeilijk hadden. Dat was altijd de grote vrees. We moesten sterker worden, minder afhankelijk van de banken. Bij de generatie van mijn vader luidde het motto: ‘Vertrouw de banken niet’. Maar de aderlating bij Van Hool was gebeurd aan het einde van de jaren negentig.”

U verwijst naar het kernprobleem van het voertuigenconcern. In 1998-1999 werden drie van de acht familietakken Van Hool uitgekocht tegen een bijzonder hoge prijs. Dat leidde later ook tot het erfenisgeschil met de twee zussen. Ook zij eisten een deel van die grote koek.

VAN HOOL. “Waarom zijn die drie takken vertrokken? Daar is achteraf veel over verteld en geschreven. Ik ken nog altijd niet helemaal de echte oorzaken en beweegredenen. Ik was een jonge snaak, ik stond er een beetje buiten. Ik weet zelfs niet of mijn vader de echte oorzaak kent. Er is toen een financiële discussie ontstaan tussen twee heren Van Hool van de tweede generatie. Er was continu ruzie. Dat leidde uiteindelijk tot de uitkoop.”

Daardoor stegen de financiële schulden bij de spilholding Immoroc van geen 36 miljoen euro in 1998 naar 187 miljoen euro in 2000. De afbetaling bleef jarenlang een strop.

VAN HOOL. “De drie takken kregen 180 miljoen euro. De uitkoopprijs was vooral gebaseerd op de nettowinst van de drie voorbije boekjaren. In die jaren boekte Van Hool superwinsten. De Amerikaanse markt van vervoer tussen steden werd toen geprivatiseerd. 7.000 tot 8.000 touringcars moesten worden vervangen. In een normaal jaar produceerden wij 250 tot 300 voertuigen voor de Amerikaanse markt. Dat werden er plots 800 tot 850. Dat was niet alleen interessant door de aantallen. Eén Amerikaanse constructeur, MCI, had bijna een monopolie, maar wij konden ons daar als enige buitenlander tussen wringen. De verkoopprijzen en de winstmarges waren enorm hoog. Dat was de reden voor die uitzonderlijk hoge winsten bij Van Hool in die jaren. Voor de uitkoopprijs van de drie familietakken werd tien keer het gemiddelde van die superwinsten genomen.”

Hebben de niet uitgekochte familietakken zich misschien laten rollen?

VAN HOOL. “Hoe moet ik dat zeggen? Het is heel delicaat. De heren Van Hool, de tweede generatie, waren vooral operationeel actief. Met elk een eigen afdeling. De meesten waren financieel minder onderlegd. Toen ik het uitkoopbedrag vernam, zei ik thuis: ‘Vader, dat kan niet.’ Ik moest toen meekomen naar het directiecomité. Daar werd ik letterlijk buitengegooid. Ik moest mij er niet mee bemoeien. Ik begrijp dat wel, ik was een jonge snaak. Maar die uitkoopsom kón gewoon niet. Het is voor mij tot vandaag onbegrijpelijk hoe men tot die 180 miljoen euro kwam.
“Het werd me ook altijd heel kwalijk genomen als ik opmerkingen maakte over de dure uitkoop. Het werd bijna een taboe. Ik durfde er zelfs niet meer over te spreken. Boven op die aderlating van 180 miljoen euro werden nog eens voor 100 miljoen euro aandelen ingekocht van de achterblijvers. Tegen dezelfde hoge waardering! Het bedrijf had die cash niet, dus ook dat werden nieuwe schulden. Het bedrijf werd in totaal 280 miljoen euro armer.”

Vaak wordt gesteld: de derde generatie maakt het bedrijf kapot. Dat lijkt ook zo bij Van Hool, maar dat klopt dus niet?

VAN HOOL. “Het doet pijn. Je komt op een diner of een bijeenkomst. ‘Daar heb je Filip’ (drukt op zijn voorhoofd). Stempel faillissement. En dan krijg ik het verwijt dat ik tot de derde generatie behoor. ‘Het is weer zover.’ Ik word ook gecontacteerd door familiebedrijvenorganisaties. ‘Hoe is het gebeurd? De derde generatie? Je had het toch zo en zo kunnen doen?’
“Het ligt bij ons toch iets anders. Eigenlijk is het bij de tweede generatie gebeurd. Die financiële aderlating bleef als een betonblok rond onze nek hangen.”

En toch bleef u altijd in het familiebedrijf werken.

VAN HOOL. “Ik geloofde enorm in het product en in het bedrijf. Samen met de operationele mensen van de tweede generatie, enkele van mijn generatie, en onze werknemers. We zouden keihard werken en eruit komen. We hébben ook keihard gewerkt. De pandemie heb ik niet kunnen voorzien. Die vraag kreeg ik nog tijdens een vergadering. ‘Filip, waarom heb jij corona niet voorzien?!’ Maar nee, ik heb dat niet voorzien.
“Ik ben ziek geweest van het faillissement. Het is een enorm verlies. Niet alleen voor mij persoonlijk. Ook voor de familieleden die echt bleven geloven in het bedrijf. Voor de werknemers. Wij hadden een platte, horizontale structuur. Wij wonen in Koningshooikt. Je komt op de vloer, je kent die mensen allemaal. Ik heb weinig persoonlijke verwijten gekregen. Maar je voelt je toch schuldig. Je krijgt willens nillens een stempel opgedrukt: faillissement, derde generatie. Ik heb zelfs in februari nog gezegd dat ik erin geloofde. En toch zijn wij failliet”.