Coatingbedrijf Alro Group: ‘We hebben geleerd wat een crisis kan aanrichten’

Tien jaar geleden vocht Alro Group om te overleven, vandaag heeft het Limburgse bedrijf 1000 werknemers, een omzet van ruim 100 miljoen euro en het investeringsfonds Gimv als nieuwe meerderheidsaandeelhouder. Alro lakt onderdelen van auto’s en vrachtwagens. De komst van de elektrische wagen moet voor een nieuwe stroomstoot zorgen.

” De markt voor elektrische auto’s staat nog maar aan haar begin. Over vijf jaar worden het er oneindig veel meer.” Jan Craenen, de CEO van Alro Group, is in zijn nopjes. De elektrische auto betekent extra business. Alro is een coatingbedrijf. Het legt een laklaag op onderdelen van auto’s en vrachtwagen. Zowat alle grote merken zijn klant, van de autoproducenten Volkswagen en BMW tot de vrachtwagenbouwers DAF en Volvo.

Ogenschijnlijk heeft een elektrische auto niet meer lakwerk nodig dan een klassieke auto. Beide hebben bumpers, spoilers en andere gelijkaardige onderdelen aan de buitenkant. Het verschil zit binnenin. Alro lakt de batterijbehuizing van de Audi e-tron, die in Vorst van de band rolt. De behuizing beslaat zowat drie vierde van de onderkant van de auto. “Lak geleidt geen elektriciteit”, zegt Craenen. “Om de batterijen hun werk te laten doen, moeten sommige zones van de behuizing opnieuw lakvrij worden gemaakt, tot op de millimeter nauwkeurig. Dat doen we met lasertechnologie in een volledig automatisch proces, waarmee we de eerste op de markt zijn.”

De Audi e-tron is het visitekaartje waarmee Alro naar de Europese markt trekt, met succes. De Slowaakse vestiging van Alro mag de koelelementen lakken van de Taycan, de elektrische sportwagen van Porsche. De elektrische auto moet de nieuwe sokkel onder Alro worden, en dat kan vlug gaan, volgens Craenen. “De Audi e-tron geeft ons een jaarlijkse omzet van 10 miljoen euro. Als je weet dat Alro vorig jaar een omzet draaide van 118 miljoen euro, dan kunnen een paar projecten in de elektrische-automarkt een groot verschil maken.”

Windafbuiger

Alro werd in 1976 opgericht door Luc Thijs, een chemisch ingenieur die na zijn uren bij Siemens Lanklaar experimenteerde met het galvaniseren van elektronicaproducten. Daaruit ontstond Alro, dat fors groeide, maar tien jaar geleden in zwaar weer terechtkwam door de financiële crisis. De omzet kelderde tot 50 miljoen euro. Ongeveer de helft van de werknemers moest afvloeien. De Limburgse investeringsmaatschappij LRM sprong bij met vers kapitaal en verwierf een belang van 20 procent in Alro. Toen de crisis in 2012 ging liggen, kocht Thijs de helft van de LRM-participatie terug. De andere helft ging naar vier leden van het managementteam, onder wie Craenen en financieel directeur Jan Ramaekers.

Ook al bezat hij 90 procent van de aandelen, Thijs liet het managementteam veel ruimte. “Luc Thijs zei ons: ‘Wat goed is voor jullie, is ook goed voor mij. Doen jullie maar'”, vertelt Ramaekers. Het managementteam zette een strategiewijziging op poten. Diversificatie van het klantenbestand kwam bovenaan op de lijst. “Voor de crisis kwam onze omzet voor 90 procent van de vrachtwagenbouwers, waarvan de helft van één merk”, vertelt Ramaekers. “Nu komt nog 65 procent van onze omzet uit de vrachtwagenmarkt en is de klantenportfolio uitgebreid. DAF, Volvo, Scania, Renault, Mercedes en MAN zijn onze klanten.”

Het tweede werkpunt was de geografische spreiding van de omzet. “Oost-Europa was het zwaartepunt van de Europese autoproductie geworden. We beslisten onze Slowaakse vestiging gevoelig uit te breiden, en kregen daarvoor hulp van de bank”, vertelt Ramaekers. “Het bleek de juiste beslissing. De Slowaakse vestiging is nu goed voor een vijfde van onze omzet.” Punt drie was het inspelen op de trend naar gepersonaliseerde auto’s. “De klant kan een aparte kleur kiezen voor de bumpers of andere onderdelen van het koetswerk”, zegt Craenen. “Onze Slowaakse vestiging werd een specialist in zo’n maatwerk.”

Een laatste werkpunt was de uitbreiding van het lakwerk met assemblage en logistiek. “Een voorbeeld is de windafbuiger boven op de stuurcabines van vrachtwagens”, zegt Craenen. “Wij kopen de afbuiger aan, lakken het stuk, monteren er verstevigingen en scharnieren op, en leveren aan Volvo. Daar moeten ze enkel nog twee schroeven aandraaien om het stuk op de cabine te monteren.”

Vertrouwen

De strategie moet Alro wapenen tegen de wisselvalligheden van de markt. “Er is een afkoeling. In 2008, net voor de crisis, bouwde DAF in Westerlo 240 vrachtwagens per dag”, zegt Ramaekers. “Vandaag zijn er dat 225, en weldra 200. Dat is nog altijd 80 procent van het niveau in 2008. Als dat een crisis is, mag het van mij crisis blijven.”

Ook Gimv heeft er vertrouwen in. De investeringsmaatschappij vervangt Thijs als meerderheidsaandeelhouder. De 73-jarige ondernemer heeft geen opvolgers – zijn twee kinderen gingen hun eigen weg – en zette zijn belang in de etalage. Een overnamebedrag geven Gimv en Alro niet vrij, en evenmin de nieuwe aandeelhouderspercentages. Het management maakte van de gelegenheid gebruik zijn belang van 10 procent te verhogen, een gebaar dat de vakbonden appreciëren. “Als de directie vertrouwen heeft in het bedrijf, dan geeft dat ook vertrouwen aan de werknemers”, zegt Bob Van Laecke van de vakbond ACV.

Met een bedrijfscashflow van 14 miljoen euro in 2018 wekte Alro moeiteloos de belangstelling van andere investeringsfondsen, maar koos toch voor Gimv. “Die mensen begrepen onze business”, zegt Ramaekers. “Gimv had al geïnvesteerd in andere autotoeleveranciers, zoals Punch Powertrain en VCST. Bovendien staat Gimv minder onder druk van deadlines. Dat betekent dat het fonds niet panikeert als de markt wat tegenzit.”

Macht

Wat niet wil zeggen dat het pad van Alro voortaan over rozen zal lopen. “We hebben geleerd wat een crisis kan aanrichten”, zegt Craenen. “Op zijn hoogtepunt had Alro 1200 werknemers. Nu zitten we opnieuw aan 1000, maar elke aanwerving van een bediende komt op de tafel van het management.”

Van zijn klanten krijgt Alro geen volumegaranties. “Als we slechts twintig stuks te lakken krijgen, dan is dat maar zo. Terwijl wij wel miljoenen moeten investeren in een laklijn”, zegt Craenen. “Maar ook daar leerden we onze les. We vragen onze klant een voorschot, zodat minstens een deel van onze investering vooraf gedekt is.”

Gemakkelijke onderhandelingen zijn dat niet. “Stap maar eens het hoofdkantoor van een merk als Audi binnen. Je voelt je erg klein”, zegt Craenen. “Autoconstructeurs spelen hun macht uit. De levenscyclus van een model duurt vijf tot acht jaar. Voor elk model moet opnieuw worden onderhandeld. De autoconstructeur kan altijd een eigen laklijn opzetten. Er zijn veel lakbedrijven, maar mijn grootste concurrent zijn de autoconstructeurs.”