Autodealers strijden voor piepkleine winstmarges

Het Autosalon lokt alweer een half miljoen bezoekers. Maar dat betekent niet dat de autodealers zich opmaken voor een schitterend jaar. Zij boksen op tegen meer schaalvergroting en steeds kleinere marges.

Op het bureau van Rudi Jennes, de gedelegeerd bestuurder van de Skoda- en Volkswagen-concessie Jennes in Machelen, ligt een uitgevouwen architectenplan, met een grondige hertekening van de toonzaal van Skoda. “Uitbreiden kunnen we niet”, zegt de 56-jarige zaakvoerder. “Daarvoor hebben we geen extra ruimte. Maar ik vind het belangrijk dat je een toonzaal geregeld opfrist en vernieuwt. Dat doen horecazaken toch ook?”

Ook het hoofdkantoor heeft daar zijn zeg over. “Het hoofdkantoor van Skoda in Tsjechië bepaalt voor een groot deel hoe de nieuwe toonzaal eruitziet: de opbouw langs de straatkant, het meubilair voor de accessoires, de receptieruimte en de plaatsing van de logo’s. Voor het overige kunnen we doen wat we willen. Dat de groep een uniform uitzicht oplegt, is logisch. Je weet toch ook hoe een McDonald’s eruitziet? Dat gemeenschappelijke moet je steeds weer herkennen, in alle concessies.”

Rudi Jennes leidt een solide onderneming. Met zijn broer Jan baat hij ook de concessie in Boortmeerbeek uit, die Audi en Volkswagen verkoopt. Het familiebedrijf van de tweede generatie, dat volgend jaar zestig jaar bestaat, stoelt op stevige fundamenten en het heeft nauwelijks bankschulden. “Ja, onze winstmarges zijn piepklein. Maar we zijn zeer spaarzaam. We investeren alle winsten opnieuw in het bedrijf. We hebben nooit dividenden uitgekeerd. Waarom ik het doe? Uit passie. Omwille van het ondernemen zelf.”

In een keurslijf

Solide bedrijven zijn vrij zeldzaam in de wereld van de autodealers. Veel concessiehouders slaken alarmkreten over het keurslijf waarin de invoerder of de autoproducent hen wringt. Ze krijgen een punthoofd van de strakke regels en voorschriften. De invoerder of de producent bepaalt alles: het soort tegels dat de concessiehouder mag gebruiken, het behang, het meubilair, de verlichting tot zelfs de deurklinken. “Staan alle modellen elke dag in de toonzaal, in de juiste ordening? Bereikt elke verkoper het quotum aan wagens dat hij moet verkopen? Ik overdrijf niet, dat staat allemaal letterlijk in de regeltjes”, klaagt Christian Vandamme, de voormalige distributiedirecteur van merken als BMW, Mazda, Inchcape (Daihatsu en Proton) en Daewoo. “Zeg me eens wat de toegevoegde waarde van al die regeltjes is voor de klant ? En dan komen er nog auditgroepen, die al dan niet worden aangekondigd. En maar verifiëren. Dat creëert heel veel stress bij de concessiehouders.”

Ook de investeringen worden steeds zwaarder. Jan Broos _ de gedelegeerd bestuurder van Groep JAM, de Limburgse concessionaris van Daimler Groep _ formuleert dat liever anders. Hij investeerde ruim 3 miljoen euro in een nieuwe concessie van Mercedes-Benz in Dilsen-Stokkem. “Stilstaan is achteruitgaan”, zegt Broos. “Nee, we investeren niet elk jaar 3 miljoen euro. Maar we hebben samen met onze producent en onze invoerder gezocht naar nieuwe markten in de provincie. In Dilsen-Stokkem was er een duidelijke behoefte aan een lokale verdeler van Mercedes-Benz. De concessies van Bree en Hasselt, die het dichtstbij zijn, liggen op minstens een halfuur rijden.”

Broos gelooft in de groeikansen. Hij begon met concessies in Hasselt en Bree. In 2004 opende hij een vestiging in Lommel en in 2015 volgde Dilsen-Stokkem, terwijl het aantal dealers van Mercedes-Benz in België sinds 2000 met twee derde is gekrompen. “Onze volumeverkoop gaat van 680 personenwagens in 2011 naar een verwachte 1300 in 2016. Dat is ambitieus, maar we moeten dat volume halen als we onze vier sites optimaal willen doen renderen.”

Want ook Groep JAM haalt een piepkleine bedrijfswinstmarge: 1,4 procent in 2014. Bovendien is de balans minder solide dan die van Jennes, met een solvabiliteit van 13 procent. Eind 2014 torste de onderneming 14,5 miljoen euro aan bankschulden. “Die banken, BNP Paribas Fortis en KBC, zijn onze financiële partners”, benadrukt Broos. “Ze volgen onze financiële rapportering zeer strikt. Het is heel belangrijk dat de banken onze business goed begrijpen, zoals het cyclische karakter van de verkoop van onze wagenvoorraad.”

Koude douche

Traxio, de koepelvereniging van de professionele autohandel (het voormalige Federauto), juicht vernieuwing in de sector toe. In 2014 waren er 8841 bedrijven, met 86.000 werknemers en een omzet van 109 miljard euro. Maar er is al decennialang een neergang in de branche. Sinds 1990 is het aantal verkooppunten van nieuwe wagens gehalveerd van 6200 naar 3000. “Er is dus al een grote sanering achter de rug”, zegt Philippe Decrock, het hoofd van de studiedienst van Traxio. “Maar we voelen dat er opnieuw een schaalvergroting aankomt. Merken als Volkswagen duwen hun distributienetwerken in die richting. Het zal ook niet anders kunnen, door de nieuwe wagens die op de markt komen en die een steeds grotere specialisatie vereisen. Dat kun je enkel realiseren in grotere entiteiten. In onze federatie zien we steeds meer groepen die tien tot twintig verkooppunten hebben, al blijven de meeste bedrijven typische familiale kmo’s.”

D’Ieteren, de beursgenoteerde invoerder van de Volkswagen Groep in België, gaf die boodschap onverbloemd in mei 2014. Het trommelde alle dealers op voor een cruise langs de Adriatische kust. “We hebben 171 dealers, en dat zijn er te veel”, gooide Denis Gorteman, de CEO van D’Ieteren Auto, meteen in de groep. D’Ieteren gaat genadeloos in het offensief: het aantal concessionarissen krimpt tot 26. De uitverkoren hoofdverdelers krijgen op hun beurt filialen. Dat zijn voormalige concessionarissen die opgaan in het grotere geheel, al dan niet via een minderheidsbelang in de nieuwe constellaties.

“Of wij een van die 26 worden? We hopen het”, glimlacht Rudi Jennes. “Het is een verstandig beleid. Ik doe al tien jaar aan schaalvergroting. Wij werken nu eenmaal volgens de wet van de grote getallen. Onze marges zijn uiterst krap, en dus is dit een volumegedreven markt. Hoe meer wagens je kunt verkopen, hoe meer winst je in absolute cijfers boekt.”

In eigen huis

Synergie ziet Rudi Jennes overal. Zo kan het onderhoudsmateriaal in meerdere vestigingen vaker worden gebruikt. “Via een samenwerking met een aantal concessies kun je veel centraliseren: de aankoop, de kwaliteitszorg, de financiën, informatica en het beheer van de verkoopcontracten. De schaalvoordelen zijn enorm. Het maakt echt wel uit of je een hr-directeur kunt inzetten voor dertig in plaats van voor tien werknemers.” Ook Jan Broos ziet vooral voordelen in de schaalgrootte. “Als we met grote groepen overblijven, neemt ook de interne concurrentie af, die vaak fel is.”

Invoerder D’Ieteren doet ook een inspanning. Het koopt al jaren concessies op de as Antwerpen-Brussel. Eind 2013 ging ook Erwin Beerens, die Trends Super Gazellen Ambassadeur was in 2011, overstag. Hij verkocht zijn tien concessies aan D’Ieteren. Beerens haalde in het boekjaar 2013-2014 een uitzonderlijke opbrengst van 5,8 miljoen euro uit zijn holding Het Beste Brood. Maar de concessies in Antwerpen en Mechelen die D’Ieteren kocht, maakten allemaal verlies. “Het is dus zelfs niet goedkoper als ze het in eigen huis houden”, analyseert Christian Vandamme. “Maar uiteindelijk is het doel van die hele schaalvergroting toch enkel de verhoging van de winstmarges. We moeten elkaar geen fabeltjes vertellen. Er is slechts één ambitie: de winst maximaal naar de constructeur brengen.”