AB InBev: “Geen sprake van culturele clash”

De integratie van Anheuser-Busch binnen de wereldbrouwer verloopt naar wens. Aldus het directiecomité. “Ik ben onder de indruk van de kwaliteit”, oordeelt CEO Carlos Brito.

Op 15 juli 2008, twee dagen na de officiële aankondiging van de overname, sprak CEO Carlos Brito met de medewerkers van Anheuser-Busch. Hij was vergezeld van Dave Peacock, de algemene directeur van Anheuser-Busch. “Ik kreeg veel vragen”, herinnert zich de CEO. “Voordien had ik weinig kennis van de mensen. Ik was vooral betrokken bij het ‘overnamegevecht’ (Brito maakt een gebaar van: tussen haakjes, NVDR) in de hogere directieverdiepingen. Maar vanaf toen was ik hier bijna wekelijks. Ik wilde de mensen leren kennen. En ik was heel sterk onder de indruk van de kwaliteit”.

Toch legde de CEO onverbiddelijk een eigen werkmodel op. De medewerkers moesten “anders en beter” leren werken. De wat logge structuren werden verkleind. Met minder tussenlagen.
Want achter de mooie woorden gaat een forse ingreep schuil. In 2009 werd al voor 1,1 miljard dollar bespaard bij de Amerikaanse dochter. De volledige teller staat op 2,25 miljard dollar.

Voorbeelden zijn het schrappen van het luxueuze reisbeleid van Anheuser-Busch (veel sterren hotels, en een eigen zakenvloot). De erg riante kantoren in St. Louis werden letterlijk afgebroken. In de plaats kwam een grote, gemeenschappelijke ruimte. De logistiek werd herzien. Het leidde tot een meer optimale verdeling, goed voor 108 miljoen dollar besparingen. Anderzijds nam de Canadese afdeling de informatica over van Anheuser-Busch. Die had de IT steeds zelf, in eigen huis, ontwikkeld. Het leidde tot een forse besparing in Canada.

“De combinatie van InBev en Anheuser-Busch is een zeer winnende combinatie”, vindt Luiz Fernando Edmond, het hoofd Noord-Amerika bij de brouwer. “Er is een enorme synergie. Anheuser-Busch heeft twaalf grote, zeer efficiënte brouwerijen voor dit grote land, de Verenigde Staten. We leerden veel over wetgeving en de regeling rond bierverkoop en bierconsumptie. En we vonden bij Anheuser-Busch heel goede mensen. Men doet hier veel en snel, en dat met een hoge kwaliteit. Zeshonderd werknemers kregen al promotie”.

Toch waren er duidelijke cultuurverschillen. Anheuser-Busch was een sterk Amerikaans bedrijf. InBev was een wereldwijde onderneming. Anheuser-Busch was conservatiever. InBev neemt meer risico’s, en beslist sneller. “Maar er is geen sprake van een culturele clash”, vindt Luiz Fernando Edmond. “Minder dan vijf procent van de werknemers verliet de voorbije twaalf maanden de onderneming” (Anheuser-Busch telt 11.000 werknemers, NVDR).
Sinds de overname groeide het marktaandeel van Anheuser-Busch opnieuw. Het schommelt rond 50 procent. Ook de omzet en de nettowinst per hectoliter verhoogden. Dat kwam ook door een forse ingreep in het aantal verschillende verkochte producten. Dat werd met liefst een derde verminderd. Anheuser-Busch ontwikkelde de voorbije jaren meer dan 100 nieuwe productvarianten. Anheuser-Busch wou daarmee het verlies aan marktaandeel indammen. Maar al die variaties brachten te weinig geld op. En maakten vooral de business (te) complex.

W.R.