2021 wordt het jaar van de afrekening voor CEO’s

De pandemie heeft bedrijven in 2020 gedwongen om verwoed te experimenteren. Nu moeten er cruciale beslissingen worden genomen.

Het was innoveren met de snelheid van het licht. In veel sectoren reageerden de beste bedrijven met een imposante wendbaarheid op de uitbraak van covid-19. De werknemers pasten zich aan nieuwe werkmethodes aan en deden videoconferenties van in hun keuken. Bedrijfsactiviteiten die niet rendabel waren, werden prompt vervangen door technieken die ooit riskant werden geacht, zoals click-and-collect. De digitalisering ging in hyperdrive en deed e-commerce, online-entertainment, telegeneeskunde, e-learning en voedselbezorging hoge toppen scheren. De geestdrift en de vindingrijkheid zijn indrukwekkend, maar de harde waarheid is dat veel van die nieuwe activiteiten niet houdbaar zijn.

2021 wordt voor de CEO’s het jaar van de afrekening. Ze zullen het hoofd moeten bieden aan innovatievermoeidheid in hun bedrijf en een complex ondernemingsklimaat daarbuiten. De kans is groot dat we het nog een groot deel van het jaar zonder een wijdverspreid vaccin moeten stellen. Waarnemers spreken elkaar tegen over hoe snel de wereldeconomie zich zal herstellen. Bridgewater, het grootste hedgefonds ter wereld, gaat ervan uit dat de pandemie de bedrijven wereldwijd iets minder dan 17 miljard euro zal kosten.

Harde beslissingen

Als de ondernemingen dat lastige jaar willen overleven, zullen de bedrijfsleiders hun visie moeten verschuiven van innovatie naar transformatie. Ze zullen drie knopen moeten doorhakken: dilemma’s waarvoor geen gemakkelijk antwoord bestaat.

De eerste knoop: waar moeten de bedrijven hun goederen produceren? De bedrijven zitten in de frontlinie van politieke conflicten over tarieven, technologie, klimaatverandering en raciale onrechtvaardigheid. Het wijst voor een deel op een gebrek aan leiderschap van de politici, waardoor de consumenten en de werknemers eisen dat de bedrijfsleiders het dan maar doen. Het weerspiegelt ook dat ondernemingen vandaag pionnen zijn in geopolitieke gevechten. Vraag dat maar aan Huawei, TikTok, Harley-Davidson, de Amerikaanse techreuzen en de Franse wijnindustrie, die allemaal verwikkeld zijn geraakt in gekibbel over handel, belastingen en technologie tussen de Verenigde Staten, China en Europa. In dat snel veranderende en onzekere landschap lijkt deglobalisatie een vanzelfsprekend antwoord.

Kevin Sneader, global managing partner bij het adviesbureau McKinsey, betwist echter dat efficiëntere toeleveringsketens automatisch betekenen dat je inboet aan weerbaarheid. Hij argumenteert dat je die ‘weerbaarheidskosten’ na verloop van tijd kunt goedmaken met innovatie en nieuwe manieren om de dingen aan te pakken. Dan moeten de bedrijfsleiders en de raden van bestuur wel harde beslissingen nemen over hoe ze hun wereldwijde toeleveringsketens zullen aanpassen om die korter, sneller, slimmer en veiliger te maken.

Naar de onlinewinkel

Het tweede geografische dilemma: waar zullen de klanten de goederen willen kopen? De opmars van e-commerce tijdens de crisis heeft onlinehandelaren zoals Amazon geen windeieren gelegd, maar mogelijk hebben andere, meer verrassende partijen mee geprofiteerd. Mauro Guillén van de Wharton School voorspelt dat bedrijven zoals het Canadese Shopify, dat dienstdoet als onlineplatform voor kleine bedrijven, duurzame e-commerce mogelijk zullen maken “binnen een straal van 40 kilometer rond je woning, wat vroeger niet bestond”. In de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk, waar de digitale infrastructuur stevig staat maar de e-commerce onderontwikkeld is in vergelijking met China, kan de verschuiving naar onlinewinkelen blijvend zijn.

Het plaatje verschilt echter sterk per sector en per markt. Hoewel 60 procent van de Italianen tijdens de pandemie online shopt, vindt slechts 10 procent de ervaring bevredigend.

Vechten voor talent

De derde en lastigste hamvraag: waar moeten de werknemers werken? De pandemie heeft bedrijven het telewerk opgedrongen, en velen maken er gretig gebruik van. Jonas Prising, die aan het hoofd van het hr-adviesbureau Manpower staat, zegt dat zijn klanten grote voldoening en een verrassend hoge productiviteit vaststellen bij hun werknemers.

Toch kan telewerken een tweesnijdend zwaard zijn. Gary Hamel van de London Business School zegt dat het managementproblemen kan uitvergroten, zoals tirannieke bazen, buitensporige bureaucratie en weerstand tegen nieuwe ideeën. Christian Ulbrich, de CEO van de vooraanstaande vastgoedbeheerder JLL, denkt dat werknemers die over een behoorlijk ingericht thuiskantoor beschikken of verantwoordelijkheid dragen als zorgverlener, geen zin zullen hebben om terug te keren naar kantoor.

Dat zou problematisch zijn. Veel bazen communiceren elektronisch veel minder efficiënt dan persoonlijk. Bovendien diept een lange afwezigheid de kloof tussen de afdelingen uit en verankert ze de macht van een elite. Jongere werknemers missen nu al de sociale contacten op het werk. Oudere collega’s zullen het dan weer beu worden om in een klein appartement naar een scherm te staren.

Bedrijfsleiders en managers kunnen zichzelf, en hun ondernemingen, dus maar beter voorbereiden op een hybride toekomst, met een mix van telewerk, kleinere hoofdkantoren en coworking-hubs. Ze zullen hun managementstijl moeten aanpassen en meer aandacht besteden aan het moreel en het welzijn van hun werknemers. Voor de pandemie toesloeg, zetten leidende kaderleden ‘talentrisico’ op plaats twaalf in de lijst van bedreigingen voor de langetermijngroei. Vandaag voert het de lijst aan. Het betekent dat bazen die willen dat hun bedrijf sterker uit de crisis komt, bereid moeten zijn om harder te vechten voor talent in een wereld die op zijn kop staat.