“Het moet veranderen in mijn bedrijf.” Maar het verandert niet of nauwelijks. Hoe komt dat ?
Niets blijft, dus veranderen moet. Voor ondernemingen is dat dubbel waar. Hoe moeilijk veranderen evenwel is, bewijst een rapport van het consultingbedrijf Price Waterhouse. Het baseerde zich daarbij op een wereldwijde enquête door het marktonderzoeksbureau Mori (Market & Opinion Research International) bij 500 bedrijfsleiders uit 14 landen (waaronder België) en dat tussen december ’96 en februari ’97.
“Zo waren in 25 % van de gevallen de gewijzigde behoeften van de klant de aanzet tot verandering in het bedrijf,” zegt Philippe Houssiau, vennoot van Price Waterhouse, verantwoordelijk voor human resources consulting in Europa en voor strategy and change management in België. “Voor nog een kwart vormden nieuwe producten en marktevoluties de aanleiding. Maar het voornaamste vergaten de bedrijven : nog geen 40 % vond het nodig om eerst de klanten te raadplegen.”
Hindernissen
Mensen zijn een groot probleem. 31 % van de ondervraagden gaf menselijke factoren op als hindernis voor verandering, zoals verkeerde leidingstijl, gebrek aan ondersteuning van het middenkader, tegenkanting van werknemers. Merkwaardig zijn de blokkeringen tussen de verschillende departementen in een bedrijf (zoals financiën, marketing enzovoort) : het blijkt viermaal moeilijker om verandering op gang te brengen met een buur in de gang dan met een collega in Singapore. “Een meerderheid zegt dat de mens centraal staat in het veranderingsproject, maar slechts een minderheid past zijn personeelsbeleid werkelijk aan,” zegt Houssiau. “Zaken als communicatie, individuele begeleiding en evaluatie, remuneratiewijzigingen, herscholing en opleiding komen er vaak pas achteraf bij. Je moet die dingen opnemen in het project zelf.”
Voor ongeveer een derde van de ondervraagden ligt het probleem bij het beheer van de verandering : te weinig middelen, onrealistische deadlines, gebrek aan creativiteit om buiten bestaande stramienen te treden, en ondersteunende informaticaprojecten die meer tijd vergen dan voorzien. Vaak wordt er meer gedaan dan gedacht : “Op elk moment in het veranderingsproces moet je kunnen teruggrijpen naar de algemene visie of het algemene doel”, zegt Carlos Versteele, senior partner van Price Waterhouse. “Dikwijls denken bedrijven echter : Er is iets veranderd, dus zal het wel goed zijn. Denk verder dan uw activiteit lang is. Eéndimensionale oplossingen een nieuw organigram, een nieuw product, een nieuw systeem zijn meestal onvoldoende.”
Slechts een derde van de ondervraagden testte eerst de verandering op kleine schaal uit. Een meerderheid van de bedrijven schakelt dus blindelings en voor het volle pond over. “Bij een derde van de projecten duurt het daarna nog meer dan twee jaar vooraleer er resultaten zijn,” zegt Houssiau. “Tegen die tijd is er veel kans dat deze resultaten niet meer in lijn liggen met de bedrijfsomgeving die intussen gewijzigd is.” Zegt Versteele : “Een veranderingsproces moet na enkele maanden al deelresultaten opleveren zodat een dynamiek ontstaat. Dat heeft op zich een motiverend karakter, je moet de trein op gang houden.”
In twee derde van de gevallen werden veranderingsprogramma’s beoordeeld op basis van harde criteria, zoals verbetering van het marktaandeel, koersstijging van het aandeel op de beurs en zo meer. “Wat je vaak ziet, is dat bedrijven met de grote trom projecten aankondigen waardoor de aandelenkoers stijgt,” zegt Houssiau. “Maar achteraf is er weinig onderzoek of de doelstellingen zijn gerealiseerd, en of de stijging van de aandelenkoers wel te wijten was aan het project.”
Change managers
Het vergt vakkundigheid om verandering in goede banen te leiden, maar relatief weinig change managers krijgen daartoe voldoende opleiding, ook al gaat het om projecten op grote schaal. In 35 % van de gevallen is de change manager iemand van personeelsbeheer, de anderen komen uit uiteenlopende afdelingen zoals marketing of informatica. “De change manager moet voltijds voor het project beschikbaar zijn. In slechts één geval op zeven is dat zo,” zegt Versteele. “Al te vaak moet hij het zowat tussenin doen. Voorts dient het te gaan om iemand die zich niet met de verandering hoeft te vereenzelvigen, zodat hij niet verstrengeld raakt in bijziendheid. Iemand die al 20 jaar in de afdeling financiën werkt, denkt dat de wereld alleen daarrond draait, en is dus niet de aangewezen persoon om dat departement te veranderen.”
Pleit Versteele daarmee voor consultants van Price Waterhouse als change managers ? “Integendeel”, antwoordt Versteele. “Het moet gaan om iemand uit het bedrijf, maar dan uit een andere business unit of uit een afdeling in een andere regio.” Change management mag geen functie zijn die zich zichzelf opheft, in de rand van de organisatie. “Ik ken bedrijven waar werknemers in de rol van change manager werden gedropt en later ontslagen,” zegt Houssiau. “Gelukkig nemen steeds meer ondernemingen een high potential als change manager, of is het change department een vast onderdeel van de organisatie geworden. Maar eigenlijk zou het aanpassingsvermogen van de onderneming zodanig groot moeten zijn dat zo’n departement niet eens meer nodig is.”
JOZEF VANGELDER
PHILIPPE HOUSSIAU (PRICE WATERHOUSE) Bij veranderingsprojecten vond nog geen 40 % van de ondervraagde bedrijven het nodig om eerst de klant te raadplegen.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier