‘UCB hoeft geen overnames te doen’

De Fransman Jean-Christophe Tellier is sinds begin dit jaar de nieuwe topman van het biofarmabedrijf UCB. Voor het eerst geeft hij een inkijk in zijn strategie en in zichzelf.

De 55-jarige Jean-Christophe Tellier beleefde in november al heel even zijn vuurdoop voor de media. Voor die gelegenheid werd hij nog geflankeerd door zijn voorganger en landgenoot Roch Doliveux. Die had UCB in de tien jaar daarvoor door lastige tijden geloodst. Hij sloot gewaagde miljardendeals met de overname van het Britse biotechbedrijf Celltech en het Duitse Schwarz Pharma. Die leverden het trio geneesmiddelen — Cimzia, Vimpat en Neupro — dat nu het mooie weer maakt bij UCB. Doliveux deed UCB ook resoluut kiezen voor geneesmiddelen tegen ernstige ziekten waarin minder concurrenten actief zijn.

Vorig jaar kon Tellier zich klaarstomen onder de vleugels van Doliveux. Sinds begin dit jaar staat hij er alleen voor om de volgende generatie verkooptoppers veilig te doen landen. In zijn maideninterview geeft Tellier, die een scherp luisterend oor en een grote intelligentie wordt toegedicht, meteen een duidelijke boodschap voor de grote farmaconcerns die nieuwsgierig snuffelen aan UCB, omdat ze er een uitstekende overnameprooi in zien. “UCB is niet te koop.”

U treedt in de voetsporen van twee monumenten. Georges Jacobs ontdeed UCB van de chemieactiviteiten waarop het oorspronkelijk was gebouwd. Ook Roch Doliveux heeft UCB lang en succesvol geleid, en heeft het bedrijf getransformeerd met gedurfde strategische keuzes.

JEAN-CHRISTOPHE TELLIER. “De lat ligt hoog. Ik heb al gezegd dat het eerst een beetje beangstigend leek om Roch op te volgen. Als je iemand opvolgt die de bal mis heeft geslagen, is het gemakkelijker, omdat men dan snel ziet wat je opbouwt. Maar goed, als de mensen me vragen wat het me doet om CEO te zijn sinds januari, dan zeg ik: totaal niets. Angst is een slechte raadgever. Door bang te zijn voorkom je het gevaar niet. Als je jezelf inprent dat je op je tellen moet passen, ben je dood.

“Trouwens, de dag dat ze zich hier niet meer comfortabel voelen met mij, zal ik moeten opstappen. Dat is nu eenmaal het leven. Maar we zitten met lange cycli om nieuwe medicijnen te ontwikkelen. Een farmabedrijf kun je niet managen door snel van baas te wisselen. Zo ga je als bedrijf recht de muur in.”

Gedraagt Roch Doliveux zich als een schoonmoeder?

TELLIER. (Lacht) “Neen. Als ik ergens aan twijfelde, had ik me maar om te draaien naar hem. Ik wist dat er een soort veiligheidsnet was.”

Heeft hij u ook gesproken over de moeilijke jaren?

TELLIER. “UCB is inderdaad door een moeilijke periode gegaan. Maar Roch maakte wel de juiste keuzes. Neem bijvoorbeeld de overname van Celltech in 2004, waardoor we het reumamedicijn Cimzia in handen kregen, of de keuze om voluit voor biotech en gespecialiseerde medicijnen te gaan. Vandaag zegt iedereen dat dat moest, maar toen was dat hoegenaamd niet vanzelfsprekend. De periode waarin de belangrijkste producten zoals het anti-allergiemiddel Zyrtec hun octrooibescherming verloren, hebben we daardoor succesvol kunnen overbruggen.

“We staan nu voor een groeiperiode met drie producten die op de markt zijn, en drie andere die zich positief ontwikkelen in de pijplijn. Het maakt dat UCB in een zeer gunstige situatie zit, veel gunstiger dan die van veel andere farmabedrijven. Veel bedrijven die tien jaar geleden even groot waren als UCB, zijn nu zelfs verdwenen.”

Wat leert u daaruit?

TELLIER. “Dat de keuze om actief te zijn in medicijnen voor ernstige ziekten definitief is. Dat is geen keuze voor tien of twintig jaar, om dan iets anders te gaan doen. En we blijven ondanks alles een bedrijf met een bescheiden omvang. We moeten dus keuzes maken.”

Er worden gekke prijzen betaald voor overnames. Grote spelers houden ook UCB in het vizier. Maakt dat u nerveus?

TELLIER. “Nee, omdat we gelukkig een referentieaandeelhouder hebben (de holding Tubize, nvdr) en omdat we ons intern hebben verzekerd van de nodige successen. Daardoor kunnen we zeggen dat UCB niet te koop is. We kunnen aan onze aandeelhouders groei op lange termijn verzekeren, waardoor het voor hen waardevoller is dat we als onafhankelijk bedrijf voortgaan dan te verwateren in een grotere groep.”

U hebt gewerkt voor Novartis, een van de groten. Wat is het grootste verschil tussen zo’n bedrijf en UCB?

TELLIER. “Grote bedrijven lopen het risico te verwateren in een heel gamma van activiteiten waarin synergie en complementariteit steeds minder vanzelfsprekend zijn. Het is amusant te zien dat nu ook de grote bedrijven zoals Novartis en GlaxoSmithKline zich meer focussen. Die twee hebben vorig jaar activa geruild.

“Een grotere omvang geeft je ook geen garantie op succes uit intern onderzoek. Het is niet omdat je grotere teams hebt, dat je meer ontdekt. Een kleinere organisatie is wendbaarder en kan veel sneller reageren. Je capaciteit om te interageren tussen je onderzoekscentra is belangrijk. Samengevat: UCB heeft een zeer goede taille.”

UCB heeft geen behoefte meer aan een Celltech of een Schwarz, de grote overnames onder het bewind van Doliveux?

TELLIER. “UCB heeft alle werktuigen in handen voor organische groei, zonder dat het zijn toevlucht moet zoeken tot acquisities.”

Zou het dat überhaupt nog kunnen? Er worden gekke prijzen gevraagd, en betaald.

TELLIER. “Dat komt ons inderdaad goed uit, want het zou fortuinen kosten.”

En UCB kan zich dat niet permitteren?

TELLIER. “Dat hangt ervan af, maar UCB moet eerst en vooral zoeken naar molecules die onze portefeuille van producten aanvullen. Zeg nooit nooit, maar nogmaals: strategisch gezien hebben we alles wat we nodig hebben om de volgende jaren succesvol te zijn in de therapeutische domeinen waarin we actief willen zijn. UCB hoeft dus zeker geen overnames te doen.”

U beschikt over een oorlogskas?

TELLIER. “We absorberen momenteel nog de schuld uit het verleden. Bovendien impliceert onze strategie voor interne innovatie dat we voor investeringen in onderzoek en ontwikkeling aanzienlijk boven het sectorgemiddelde gaan. Terwijl gemiddeld 18 tot 20 procent van de omzet in onderzoek en ontwikkeling wordt geïnvesteerd, zitten wij aan 28 procent. Die cash kun je niet gebruiken voor externe groei.”

U zou niet de eerste zijn die als nieuwe baas de strategie van zijn voorganger wijzigt. Houdt u vast aan de geplande verkoop van uw Amerikaanse dochterbedrijf Kremers Urban, dat gespecialiseerd is in generische geneesmiddelen?

TELLIER. “Ja. Generische producten doen het goed, en leveren een positieve bijdrage aan het bedrijf. Maar het is een ander soort business dan de onze. We hebben een minder sterke kennis van de generische markt in de Verenigde Staten. Er zijn trouwens steeds minder overeenkomsten tussen de verschillende markten. Er wordt gezegd dat farma één markt is, maar dat is niet zo.”

U bent reumatoloog en de zoon en kleinzoon van artsen, maar u stapte over naar de industrie, in verkoop en marketing. Hoe reageerde uw familie?

TELLIER. “Ze begrepen het niet echt. Als familie van artsen hadden we ook geen oog voor die business. Toen ik erin begon, wist ik het ook niet echt. Ik deed het eerder uit nieuwsgierigheid.”

U hebt één nadeel, zei Doliveux.

TELLIER. “Dat ik Fransman ben (lacht). Misschien hadden sommigen inderdaad liever een Belg gezien als opvolger van Roch. Maar dit is een wereldwijd actief bedrijf dat de mensen neemt zoals ze zijn. En nationaliteit is geen goede filter. Er is trouwens veel meer dan de nationaliteit om te definiëren wie ik ben. Bovendien voel ik me geen Fransman. Ik werk al vele jaren niet meer in Frankrijk. Ik voel me Europeaan, en zelfs een beetje Belg.”

Welk advies neemt u ter harte?

TELLIER. “Dat je niet bang mag zijn om andere dingen te doen. Stel jezelf zo vroeg mogelijk open voor verschillende ervaringen. Ik kreeg dat advies al vrij vroeg, toen iemand me in het ziekenhuis waar ik werkte vroeg waarom ik niet eens iets anders wilde proberen. Als ik terugblik op mijn leven, moet ik toegeven dat ik soms tijd heb verloren. In farma zijn vrij veel mensen hun hele loopbaan in één domein actief. Mensen met medische ervaring zouden bijvoorbeeld de stap naar marketing moeten durven te zetten, of marketeers in de richting van juridische compliance te gaan. Soms zoek je zelf goede redenen om in je cocon te blijven en toon je niet genoeg moed om nieuwe dingen uit te proberen. We zoeken zekerheid, maar als je in een te zekere omgeving zit, ga je achteruit. Het is dus belangrijk niet te veel op veilig te spelen. Het leven bestaat uit kennis en wijsheden, en hoe meer je je daaraan blootstelt, hoe groter het potentieel.”

Bert Lauwers, fotografie Jelle Vermeersch

“Als mensen me vragen wat het me doet om CEO te zijn, dan zeg ik: totaal niets”

“Het is niet omdat je grotere teams hebt, dat je meer ontdekt. UCB heeft een zeer goede taille”

“We zoeken zekerheid, maar als je in een te zekere omgeving zit, ga je achteruit”