‘Ook zonder fusies komen er fundamentele veranderingen’

De vastgoedadviseurs Jones Lang LaSalle en King Sturge hebben hun fusie van eind mei vlot verteerd. “Een kleine twee maanden later was de integratie al een feit”, zegt Vincent Querton. Maar voor de CEO van Jones Lang LaSalle België is dat geen reden om op de lauweren te rusten. Hij verwacht nog belangrijke transformaties in de sector.

Vincent Querton onderhandelde mee in Londen. Aan de kant van Jones Lang LaSalle, een multinational die met CBRE wedijvert om de titel van grootste vastgoedadviseur ter wereld. Aan de andere kant van de tafel zaten de partners van King Sturge. Die Engelse makelaar met een lange traditie speelde op de belangrijke thuismarkt mee in de hoogste regionen, had een stevig netwerk in Centraal-Europa en behoorde ook in ons land tot de top vijf. Maar internationaal woog King Sturge te licht. “Dat beseften de partners van King Sturge ook”, zegt Vincent Querton. “Ze waren tot de conclusie gekomen dat hun businessmodel zijn grenzen had bereikt. De stap naar het niveau van wereldspeler zou zware investering vergen. Iets wat in de huidige omstandigheden niet vanzelfsprekend is. Ze hebben daarom geoordeeld dat het interessanter was uit te kijken naar een integratie in een grote speler.”

TRENDS. Hoe staat het met die integratie?

VINCENT QUERTON. “Met een vleugje arrogantie zou ik zeggen: de integratie is een feit. De deal is afgerond eind mei en een maand later hadden we al een nieuw organogram. Iedereen heeft zijn stoel, iedereen kent zijn baas. Op 15 juli zijn de mensen van King Sturge naar ons kantoor in Brussel verhuisd. En in Antwerpen zitten ze sinds kort samen in een nieuw gebouw, het Nieuw Zuid. We hebben 85 procent van de mensen van King kunnen behouden.”

Is zo’n vlotte integratie een kwestie van goed management? Of was het gewoon een logische fusie?

QUERTON. “Ik hoop toch dat het voor een deel het resultaat is van goed management (lacht). Ik heb wel wat ervaring met fusies. Ik heb tien jaar op de vastgoedafdeling van Fortis gewerkt. Daar heb ik wel wat integraties meegemaakt. Maar dit is natuurlijk een andere industrie. In het vastgoedvak moet het snel gaan, want veel van onze mensen werken in de verkoop. Dat maakt zo’n fusie toch iets emotioneler en daarom was snelheid een uitdaging. Je moet snel iedereen op één lijn krijgen.

“Maar het klopt ook dat er een goede fit was. Beide bedrijven hebben hun wortels in de klassieke Engelse makelaardij. Ik moet ook het professionalisme en de motivatie van onze nieuwe collega’s van King onderlijnen. De rol die Jean-Philip Vroninks (voor de fusie joint managing director van King Sturge in België, nu aan het hoofd van de afdeling capital markets, nvdr) daarin heeft gespeeld, was ook belangrijk: hij was vanaf dag één een partner in dit nieuwe verhaal.”

U vindt dat deze fusie voor de Belgische markt belangrijker is dan die van Jones Lang Wootton en LaSalle Partners in 1999.

QUERTON. “Ja, want LaSalle was niet actief in België. Geen enkele van de belangrijke fusies in onze sector heeft eigenlijk een echte impact gehad op de Belgische markt. Door die overname van King is er nu een verandering van de marktaandelen in België; dat is een primeur.

“Jones Lang LaSalle wil wereldwijd in elke activiteit tot de top drie behoren. Dankzij de overname van King zijn we in België in makelaardij duidelijk de leider in de segmenten kantoren en industrie. In retail blijven we het nummer drie. In capital markets (investeringsdossiers) zijn we ook duidelijk marktleider.”

Steekt het dat u in retail slechts het nummer drie bent?

QUERTON. “Ik heb het dan over de retailmakelaardij. In de waardering van retailgebouwen hebben we een heel mooie klantenportefeuille. En ook de afdeling capital markets doet het goed in het retailsegment. De makelaardij is nog vrij beperkt. Daar zien we nog veel groeipotentieel.”

Een kleine lokale speler overnemen, kan helpen.

QUERTON. “Dat klopt, maar het is niet gemakkelijk. Lokale spelers koesteren hun autonomie. Ze zijn liever klein maar autonoom, dan het nummer drie of vier bij een wereldspeler. Maar we zijn nog altijd bereid een dossier te bekijken. We praten ook hier en daar, maar het blijft een uitdaging.”

De Brusselse kantorenmarkt heeft het moeilijk. Cofinimmo zet zelfs zijn kantorenportefeuille in de etalage.

QUERTON. “Ik was daar zelf een beetje verrast over. Cofinimmo heeft toch een sterke positie op die markt. Maar het klopt dat de Brusselse kantorenmarkt al betere tijden heeft gekend. De lage huurprijzen in Brussel zijn een bijkomende handicap, want daardoor is de motivatie bij bedrijven om te verhuizen niet groot. Vergelijk dat met Parijs. Als een bedrijf daar verhuist van het centrum naar La Défense, ziet het zijn huurprijs zakken van 700 naar 500 euro per vierkante meter. En zoekt het nog wat verder weg, dan kan het huren tegen 200 euro. Dat zijn grote verschillen en dus een goede stimulans om die verhuisoefening op te starten. In Brussel bedraagt de tophuur 220 euro. Op mindere liggingen is 100 euro per vierkante meter een goede deal. Dat verschil is in absolute cijfers dus veel kleiner. In Brussel verschuift het accent van kwantiteit naar kwaliteit.”

Sluit uw nieuwe activiteit Tétris Design & Build aan bij die evolutie?

QUERTON. “In zekere zin wel. Vandaag is Tétris goed voor een kleine 60 miljoen euro omzet. Het is complementair aan onze makelaardijdiensten. Op de take-up hebben we weinig invloed. We kunnen onze cliënten niet verplichten te verhuizen. Maar ook als de klant in hetzelfde gebouw blijft, zijn er huisvestingsnoden. Want de inrichting van een gebouw veroudert. Om de zeven à tien jaar vinden veel bedrijven het tijd om de werkomgeving aan te passen. Daar spelen we met Tétris op in. Onze rol is die van gene- ral contractor. We regelen alles voor de klant en nemen ook het risico van de planning en het budget.”

Verwacht u nog fusies?

QUERTON. “Ja, maar ook zonder fusies staan we voor fundamentele transformaties in onze sector. Dat kan niet anders, want de wereld is aan het veranderen. Vandaag zijn we nog in grote mate op landenbasis gestructureerd. Op termijn is dat niet meer houdbaar. Ik verwacht dat we over vijf tot tien jaar onze klanten dan echt op een Europese of wereldschaal moeten volgen en begeleiden. Dat vraagt om een serieuze mentaliteitswijziging.”

LAURENZ VERLEDENS