‘Je leert niet op de schoolbanken wat je moet doen als er een orkaan op je afkomt’

Telenet-veteraan Inge Smidts leidt een Caraïbisch zusterbedrijf van de Vlaamse operator door stormachtige jaren. Letterlijk, want behalve de coronapandemie kreeg ze ook orkanen op haar bord. Maar die extra stress is het waard. “Afgelegen dorpen breedbandinternet verschaffen geeft veel meer voldoening dan klanten afsnoepen van Proximus.”

” Ik zal nooit meer zoveel leren in zo’n korte tijd, al heeft de stress me een paar jaar van mijn leven gekost.” Ooit was Inge Smidts als marketingdirecteur bij Telenet de architect van succesvolle campagnes als King & Kong. Drie jaar geleden trok ze naar Miami, om er het zusterbedrijf Cable & Wireless Communications (C&W) te leiden. Achter die bedrijfsnaam zit een telecomoperator die actief is in 22 landen in de Caraïben en Latijns-Amerika. De groep draait 2,3 miljard dollar omzet met 7500 medewerkers.

Smidts heeft nu een veel grotere verantwoordelijkheid op een markt die niet te vergelijken is met het gezapige Vlaanderen. “Ik heb de voorbije drie jaar een kleine en twee grote orkaanrampen en een aardbeving meegemaakt. En dan moest de coronacrisis nog komen. Toen ik naar C&W kwam, had ik het gevoel dat mensen veel meer onder de indruk waren geweest als ik naar een grotere operator in het Verenigd Koninkrijk was gegaan. Maar niets is complexer dan een telecomoperator leiden in een regio als Latijns-Amerika. Je leert niet op de schoolbanken wat je moet doen als er een orkaan op je afkomt.”

Zelfs zonder rampen hebt u hier een totaal andere baan.

INGE SMIDTS. “C&W is een telecomoperator met een volledig aanbod, op een onderontwikkelde markt. We bouwen bijvoorbeeld volop vast internet uit voor consumenten. Dat is werk van een ander kaliber dan in België, waar bijna overal al twee goede netwerken liggen. Hier is het pionieren. Wij leggen soms netwerken aan in streken die zo goed als afgesloten waren van de buitenwereld. Afgelegen dorpen breedbandinternet verschaffen geeft veel meer voldoening dan klanten afsnoepen van Proximus.”

Maar u werkt vanuit Miami.

SMIDTS. “Ik kan in een paar uur met het vliegtuig alle landen bereiken waar we actief zijn. Door de coronacrisis kan dat nu natuurlijk even niet meer. Miami zit in een feitelijke lockdown. De coronapandemie heeft ook Latijns-Amerika zwaar getroffen. Het zijn dan ook moeilijke tijden. Hotels en toeristische oorden zorgden voor de meeste omzet van onze divisie voor zakelijke klanten. De prepaidmarkt lag ook lang volledig plat. De mensen raakten niet meer in de winkels om herlaadkaarten te kopen.”

Moest u zwaar ingrijpen?

SMIDTS. “Er is niemand ontslagen en het management heeft zijn loon met 15 procent verminderd, om een serieuze storting te kunnen doen aan een noodfonds voor medewerkers. Je denkt hier nog veel langer na voor je iemand ontslaat. In België is er een vangnet, in veel van onze landen is het een drama als je je baan verliest. We kunnen ons in België de situatie hier niet voorstellen. Daarom is dat noodfonds zo belangrijk. Medewerkers kunnen een aanvraag indienen om maximaal twee keer 500 dollar te krijgen om een noodgeval op te vangen. Die beperkte bedragen zijn hier vaak een enorme hulp.”

Bij Telenet werd u weggeplukt om chief marketing officer bij het moederbedrijf Liberty Global Europe te worden. U had snel weer kans op promotie. Waarom vertrok u?

SMIDTS. “We hebben daar als gezin over beslist. Mijn man en ik wilden onze kinderen een mooie buitenlandse ervaring geven, zodat ze met een brede blik naar de wereld zouden kijken. De kinderen waren heel enthousiast om naar de Verenigde Staten en Latijns-Amerika te trekken.”

U kwam terecht in een totaal andere organisatie.

SMIDTS. “Bij Telenet was diversiteit vooral een kwestie van de man-vrouwverdeling. Hier heb ik pas echt geleerd wat diversiteit inhoudt. De collega’s komen uit soms totaal verschillende culturen. Dat is enorm leerrijk.”

Hoe ziet uw takenpakket eruit? Kunt u zich nog veel bezighouden met de marketing?

SMIDTS. “Ik sta daar verder af als CEO. Ik moet nu ook bezig zijn met de raad van bestuur, de regulering en de hele business. Maar mijn team weet dat ik een grote passie voor marketing heb. Marketing zie ik niet als iets bijkomstigs. Ik heb het vak geleerd bij Procter & Gamble, en daar steek je op hoe marketing de resultaten drijft. De lat ligt ook hoger dan vroeger. Ook duurzaamheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid en purpose moeten deel uitmaken van de kern van je bedrijf. CEO’s die enkel op de cijfertjes letten, zijn iets van het verleden.”

Bent u nog dezelfde manager als pakweg tien jaar geleden?

SMIDTS. “Nee, ik heb me moeten aanpassen. Bij Telenet had ik directe controle over mensen, nu ben ik meer een influencer die op afstand de mayonaise moet proberen te doen pakken. De bekende managementexpert Jim Collins verwoordt het mooi: ‘Het gaat niet om jou.’ Het enige wat telt, is dat je als CEO een betere werkplek en een beter bedrijf achterlaat als je vertrekt.”

Amerikaanse bedrijven hebben een bedrijfscultuur met veel directe en vaak harde feedback. Was dat een aanpassing?

SMIDTS. “Ik heb drie jaar in Nederland gewerkt. Daar zijn ze veel directer. Feedback vind ik heel belangrijk, van iedereen. Ons gezin houdt wekelijks een familieraad. Iedereen mag zeggen wat hij of zij denkt. Zowel voor onze kinderen als voor mijn man en voor mij is dat ook een goede oefening in niet-defensief reageren op kritiek. Of je een tiener of een veertiger bent, je kunt nog elke dag en van iedereen leren.”

Uw traject lijkt u klaar te stomen om de opvolger van CEO John Porter te worden bij Telenet.

SMIDTS. “Ik denk dat John daar nog goed zit en nog lang wil blijven. En als hij ooit vertrekt, zijn er veel goede interne en externe kandidaten die Telenet kunnen leiden. Het hangt in de eerste plaats af van mijn gezin. Mijn man en ik hebben professioneel al alles mogen doen wat we wilden, nu leven we meer in functie van de toekomst van onze kinderen.

“Ik weet niet of ik na deze baan nog een klassieke managementfunctie wil. Ik heb hier kunnen ervaren hoeveel voldoening het geeft iets terug te doen voor de maatschappij. Ik wil die purpose nog meer opzoeken. Mijn personal coach vroeg me onlangs wat ik op mijn doodsprentje wil. ‘Inge was CEO, mama van drie kinderen, een echtgenote, en heeft iets kunnen betekenen voor andere mensen’, was mijn antwoord.

“Financieel loop ik niet veel risico’s meer. Daar ga ik niet flauw over doen. Ik zit nu in de positie dat ik meer kan nadenken over hoe ik iets kan terugdoen, en dat zit in grote en kleine dingen. Ik wil ook dat mijn kinderen daarmee bezig zijn. Na een orkaan zijn we met het hele gezin ergens gaan helpen. Voor de coronacrisis nam ik de kinderen geregeld mee op lange weekends naar de Caraïben. Dat was natuurlijk deels als gezinsvakantie, maar ook om hen zo veel mogelijk te laten zien hoe verschillend mensen leven. Mochten ze alleen de blingbling van Miami zien, dan zou het niet goed komen.”