Professor Peggy De Prins over de verzwegen frustraties op het werk: ‘Je kunt niet in elke fase van je loopbaan perfect tevreden zijn’

Al die ergernissen en frustraties op het werk waar iedereen steevast zijn mond over houdt, moeten gewoon bespreekbaar worden gemaakt, raadt professor duurzaam hr-management Peggy De Prins aan. Alleen zo kun je ze oplossen. “Je biezen pakken bij het minste wat tegenzit, is voor beide partijen jammer.”

Iedereen kan er wel een paar opnoemen: kwesties en frustraties op het werk die nooit ter sprake komen. Ja, wel met naaste collega’s, aan de koffiemachine. Of na de uren, op café, na een paar glazen. Maar vrank en vrij en openlijk? Nee. Omdat je denkt: ach, wat haalt het uit? Of: dan krijg ik zeker de wind van voren. Toch zouden we die stilgezwegen knelpunten bespreekbaar moeten maken, als eerste stap om er iets aan te doen, vindt Peggy De Prins, professor duurzaam hr-management en duurzame werknemersrelaties aan de Antwerp Management School.

“De tijdgeest is ernaar om te benoemen waarover tot nu werd gezwegen”, stelt Peggy De Prins. “Denk maar aan al die gevallen van #MeToo en toxisch leiderschap die de media halen. Tien jaar geleden hoorde je daar niks over. Uit onderzoek dat ik heb gedaan, blijkt dat er nog een rij dingen zijn waarover werknemers hun mond houden, en die bijvoorbeeld te maken hebben met jobbeleving of het managementklimaat.” Haar boek The dark side belicht ze twintig thema’s die vaak in de schaduw blijven, plus suggesties om ermee aan de slag te gaan.

Laten we er meteen een klassieker uitlichten: het goudenkooigevoel – je hebt een comfortabele baan, maar de fut is eruit. “Ik vind dat mensen te snel berusten in de gouden kooi. Ze lopen dan het risico dat ze zich gaan vervelen of cynisch worden”, zegt Peggy De Prins. “Voel je zoiets aankomen, dan moet je eerlijk zijn tegenover jezelf. Ofwel zoek je een andere baan, desnoods in een andere sector. Ofwel blijf je honkvast en spreek je je leidinggevende aan. Misschien is er in de organisatie plaats voor jou in een andere afdeling of bij een ander team. Daar ligt trouwens een taak voor een alerte peoplemanager. Als die zijn ogen en oren goed openhoudt, kan die op tijd ingrijpen zodat het goudenkooisyndroom niet hoeft te ontstaan. Soms kunnen kleine aanpassingen in een takenpakket volstaan om iemand weer enthousiast te maken.”

Je zou ook knus in de gouden kooi kunnen blijven en vervulling daarbuiten vinden. In een hobby bijvoorbeeld.

PEGGY DE PRINS. “Dat is een valabele optie. Je kunt zeggen: mijn job is mijn job. Ik doe die zoals het hoort en mijn echte passies beleef ik in mijn vrije tijd. Dat is absoluut oké. Vandaag maakt in de media en in hr-kringen de opvatting opgeld dat we allemaal moeten streven naar het ultieme geluk op de werkplek. Ik heb al op veel fora mijn bedenkingen daarover geuit. Het is niet realistisch in elke fase van je loopbaan perfect tevreden te zijn in je werk.”

Het tegenovergestelde van de gouden kooi is de duiventil. Consultants en tijdelijke krachten komen en gaan.

DE PRINS. “Vanuit het standpunt van de werkgever is een hoge rotatie moordend. En klanten en collega’s hebben behoefte aan continuïteit en verbondenheid. Vanuit het standpunt van de werknemer is er het jobhoppen. Mijn overtuiging is dat je je tijd moet nemen om ergens te aarden. Je biezen pakken bij het minste wat tegenzit, is voor beide partijen jammer. Ik geef een voorbeeld uit de eerste hand. In het verleden hebben we wel eens onderzoekers aangeworven met een mooi palmares aan onderscheidingen. Dat begon telkens heel beloftevol. Tot ze ons een paar maanden later kwamen vertellen dat het toch niet hun ding was en ze weg waren, en wij achterbleven met een mentale kater. Wat we nu proberen te doen, is bij een eerste contact duidelijk onder woorden te brengen: als we met elkaar in zee gaan, is dat voor minimaal één jaar. Want we willen zes maanden investeren, maar ook zes maanden oogsten.”

Wat ook dikwijls in de schaduw blijft: niemand houdt van evaluatiegesprekken.

DE PRINS. “Zowel leidinggevenden als werknemers kijken ertegenop. De eersten omdat zulke gesprekken veel tijd en veel voorbereiding vragen. Om nog te zwijgen over de pijnlijke situaties die ontstaan als de beoordeelde het niet eens is met de beoordeling. De tweede groep ervaart het evaluatiegesprek als een examen, een keuring of een afrekening. De trend gaat vandaag in de richting van doorlopende, informele feedback. Die heeft dan weer een ander nadeel: het komt er niet meer van aan tafel te gaan zitten om een serieus bilan op te maken. Sommigen pleiten daarom voor een systeem van formele momenten in combinatie met informele feedback. En belangrijk: om niet alleen tot een evaluatie te komen in een hiërarchische relatie, maar ook om collega’s, klanten en andere stakeholders erbij te betrekken, zodat je een heel breed spectrum krijgt.”

Een andere grote stilte is de schaarste aan complimenten.

DE PRINS. “Dat is zeker waar. Toen ik onderzoek deed bij textielarbeiders in West-Vlaanderen, hoorde ik geregeld: ‘Hier wordt nooit een compliment gegeven.’ Zoiets zit niet in onze cultuur. Als er al eens een pluim op een hoed gestoken wordt, voelt dat onwennig aan. Als je dat vergelijkt met de Verenigde Staten, daar is het een en al waw! en great! en worden successen – naar ons aanvoelen tenminste – enorm uitvergroot. Op een authentieke manier positieve aspecten benoemen is ook een goede opstap om daarna zaken aan te kaarten die verbeterd kunnen worden.”

Er staan in uw boek enkele trendy technieken om een open feedbackcultuur te stimuleren. Wat is bijvoorbeeld een worldcafé?

DE PRINS. “In die werkvorm zitten mensen in een ongedwongen sfeer rond tafeltjes en krijgen ze enkele onderwerpen om over te dialogeren. Na een tijd geeft de ‘cafébaas’ een signaal. Eén iemand, de tafelheer of -dame, blijft zitten en noteert de conclusies, de anderen schuiven door naar een ander tafeltje. Daar gaat het gesprek in een ander gezelschap verder. De bedoeling is zo ideeën te verzamelen vanuit verschillende perspectieven, dus niet alleen het standpunt van het management, maar ook vanuit financiën, marketing, of operationele of syndicale hoek. Zo kun je komen tot een holistisch perspectief en tot meer gedragen beslissingen.”

Hoe zit het met de bazige baas die anderen het zwijgen oplegt?

DE PRINS. “Ze bestaan nog, hoor, de bazige bazen die brullen en tieren, maar ze worden meer en meer iets van de vorige eeuw. Ze krijgen almaar meer tegenwind. Dat er een aparte term voor is, ‘toxisch leiderschap’, is een indicatie dat die stijl niet meer gepikt wordt. Maar vergis je niet, mildere vormen van bazige bazen komen nog veel voor. Verwoed micromanagen is bijvoorbeeld een aanwijzing. Of een chef die wel inspraak organiseert, maar aan het einde van de rit toch zijn zin doet.”

Het lijkt me niet makkelijk tegen een bazige baas in te gaan.

DE PRINS. “Zeker als de sociale afstand groot is, is dat niet vanzelfsprekend. Arbeiders ervaren een hiërarchische relatie heel anders dan een senior kennismedewerker die al makkelijker naar de baas stapt met zijn grieven. De vakbond heeft hierin nog altijd een rol te spelen. Via haar beschermde vertegenwoordiger kan ze excessen in de machtsuitoefening aan de kaak stellen.”

De schaduwkant van levenslang leren is dat het verdomd vermoeiend is.

DE PRINS. “Er wordt snel van uitgegaan dat iets bijleren leuk is, terwijl veel werknemers dat niet zo aanvoelen. Zeker niet als een opleiding boven op ander werk komt, te schools georganiseerd is of onvoldoende aansluit bij de concrete behoeften.”

Hoe kun je gemor voorkomen? Door de voortschrijdende digitalisering is constant bijleren onvermijdelijk.

DE PRINS. “Door ervoor te zorgen dat een nieuwe softwaretoepassing niet als een mastodont op mensen afkomt. Door het leerproces op te delen in kleine stukjes, zodat het behapbaar blijft. In organisaties zijn er altijd mensen die van nature heel snel weg zijn met nieuwe toepassingen. Die kun je inzetten voor het zogenoemde peer learning. Daarbij leren collega’s van elkaar, op de werkplek, en dat geeft een heel andere dynamiek dan wanneer iemand voor de klas staat. Het biedt ook meer gelegenheid om de kennis te vertalen naar dagelijkse werksituaties en direct de winst- en knelpunten te zien.”

Nog iets dat weinig hardop wordt gezegd: zijn al die vergaderingen echt nodig?

DE PRINS. “Vergaderingen slorpen veel tijd en energie op. Het zit in de tijdgeest om kritischer en bewuster met vergaderingen om te gaan. Zeker sinds de coronacrisis en de ontdekking van Zoom- en Teams-vergaderingen vraag je je af waarom we al die jaren voor meetings naar Brussel zijn gereden, of vliegtuigen hebben genomen om te vergaderen in het buitenland.”

Is het een idee er een tijdslot op te zetten? Eén uur bijvoorbeeld?

DE PRINS. “Voor een bepaald type besprekingen, bijvoorbeeld over strategische of creatieve kwesties, zul je toch ruimer moeten budgetteren, hoor. Ik denk dat deelnemers daar geen probleem mee hebben als de vergadering een focus heeft, relevant is en goed voorbereid. Dat neemt niet weg dat een overdaad aan vergaderingen iemands weekagenda kan dichttimmeren, zodat die nauwelijks nog aan iets anders toekomt. Het zou een nieuw onderdeel van de vergaderetiquette kunnen zijn als de initiatiefnemer vooraf de genodigden laat weten: dit zijn de agendapunten, wees welkom, maar als het voor jou niet relevant is, hoef je niet te komen en bezorgen we achteraf het verslag.”

Wordt er vrijuit gesproken over diversiteit en inclusie?

DE PRINS. “Vroeger waren dat begrippen uit de geitewollensokkensfeer, vandaag staan ze overal op de agenda. Als bedrijf kun je ze benaderen als een maatschappelijke opdracht, maar door de schaarste aan arbeidskrachten zijn er ook strategische redenen om de deuren breder open te zetten. Meer diversiteit betekent meer perspectieven en meer creativiteit.

“Maar als werknemers het gevoel hebben dat ze alleen zijn aangeworven omdat ze tot een minderheidsgroep behoren, is dat voor hen niet motiverend. Inspanningen van het bedrijf in die sfeer kunnen door anderen dan weer als een vorm van voortrekken worden beschouwd. In mijn onderzoek naar de verzwegen dark sides signaleerden werknemers dat er bij hen in het bedrijf een moeilijk uit te roeien, verdoken racisme leefde. Ook zogezegd onschuldige grapjes kunnen iemand dwars door de ziel snijden. We mogen er dus niet blind voor zijn: een grotere diversiteit is een uitdaging voor de cohesie van een organisatie.”

Wat doe je daaraan als leidinggevende?

DE PRINS. “Je bewust zijn van die tweespalt. Opkomen voor minderheden, en tegelijk het groepsgevoel niet uit het oog verliezen. Want te veel aandacht voor verschillen is ook een valkuil. Dat wordt bedoeld met inclusiviteit: een omgeving scheppen waar iedereen zich thuis kan voelen.”