HET DYNAMIC OFFICE VAN SIEMENS

“Binnen drie jaar willen we het gebruik van de kantoorruimte met 30 % doen dalen met als finale doelstelling kostenbesparing. Dat is alleen mogelijk als je gebruikmaakt van nieuwe concepten. Want de bezettingsgraad moet daarvoor absoluut omhoog. Daarom hebben we het concept dynamicoffice ingevoerd.” Roland De Coninck, vandaag corporate mobility manager, maar tot voor kort facility manager bij Siemens, windt er geen doekjes om: innoverende werkconcepten mogen hip en modern zijn, efficiëntie en kostenbeheersing zijn de parameters die echt tellen. “Maar we willen tegelijkertijd het comfort en de mobiliteit van onze medewerkers verhogen. Het moet dus voor bedrijf en werknemers een win-winsituatie creëren.”

Ook bij Siemens is het dus binnenkort gedaan met mijn kantoor, mijn stoel en mijn kast. In 1998 was het bedrijf al gestart met een formule van gedeelde werkplekken ( flex-offices in de terminologie van Siemens) voor medewerkers die veel buitenshuis werkten. Met succes: de kantoorruimte werd met ongeveer 20 % teruggedrongen, terwijl er ook nog eens de helft minder archiefruimte nodig was. Ook de win voor de werknemers werd gerealiseerd: twee jaar na de opstart bleek dat twee derde van de werknemers de nieuwe manier van werken verkoos, slechts 20 % vond de vorige werksituatie beter.

Met dynamic office gaat Siemens een stap verder. Vooreerst is het de bedoeling alle (ongeveer 5000) Siemens-werknemers in België meer mobiel te maken en (indien mogelijk) te verlossen van hun vaste werkplaats. Dynamic office is een toepassing van een niet-territoriale werkplek. Dit houdt in dat kantoorruimte niet meer wordt ingedeeld volgens afdeling of functie: in principe kan iedereen overal terecht, ook in de zes satellietkantoren.

Net als Jo De Leenheer (zie ook Flexibele ambtenaren), wijst De Coninck op het belang van de steun van de top. “Hoe je het ook draait of keert, zulke veranderingen roepen weerstanden op. Iemand zijn parkeerplaats of werkplek afnemen, is geen populaire maatregel. Vooral het middenmanagement heeft het daar dikwijls moeilijk mee. Daarom dat het zo belangrijk is dat je kunt rekenen op de steun van de directie.”

De Coninck beklemtoont wel dat de invoering van het concept dynamic office moet gezien worden in een veel ingrijpender oefening in kostenbewustmaking binnen Siemens. Zo startte het bedrijf in 1998 een systeem om de werkelijke huisvestingskosten te kunnen berekenen. “In het verleden betaalden de gebruikers, zeg maar de business units, ook de kostprijs van het gebouw, maar het ontbrak ons aan een maatstaf om die kosten op een objectieve manier te vergelijken en toe te wijzen,” zegt De Coninck. “Iedereen had ook zo zijn eigen methodologie en tools. In samenwerking met een externe partner, MCS, hebben we één geïntegreerde tool ontwikkeld. We hebben daarvoor ook ons patrimonium volledig in kaart gebracht. Voorheen hadden we daar, juist door het ontbreken van een geïntegreerde aanpak, maar een heel vaag zicht op. Zo kon het gebeuren dat we voor een nieuw project kantoorruimte huurden, terwijl we een gebouw hadden waar een hele verdieping leeg stond. En door te werken met duidelijk normen voor onze gebouwen, hebben we vastgesteld dat we een aantal gebouwen in portefeuille hadden met een slecht rendement. Die zijn we dan ook systematisch gaan afstoten. In die zin heeft het ons ook geholpen om een vastgoedstrategie te bepalen.”

Do’s

Definieer samen met de directie een visie.

Een permanente opvolging en coaching is noodzakelijk. Zoniet vervallen mensen onvermijdelijk terug in hun oude gewoonten en gedrag.

Don’ts

Probeer niet het wiel opnieuw uit te vinden. Ga bij andere bedrijven kijken hoe zij het hebben aangepakt.

Leg geen veranderingen op. Probeer er juist voor te zorgen dat de initiatieven van de basis komen of zorg ervoor dat er een intern draagvlak is.