Na het Gele Gevaar van de Aziatische concurrentie komt het Blanke Gevaar van het verre westen : de Amerikaanse industrie staat er terug, “lean and mean”. Gisteren nog overspoelden Japanse wagens de VS, vandaag veroveren Amerikaanse computerchips de wereld. De storm van bedrijfsafslankingen is uitgewoed, de harde lessen van uitgerekend aartsconcurrent Japan zijn verteerd. Of ligt het succes gewoon aan de goedkope dollar ?
Chicago (VS).
Overal in Chicago wapperen vlaggen, kelners lopen zingend doorheen de tafeltjes, zwemmers trekken gezwind hun baantjes in het zuivere water van Lake Michigan in de schaduw van de wolkenkrabbers. Twintig jaar geleden noemden de Amerikanen deze stad en haar hinterland (de Midwest) nog minachtend de rustbelt : het roestig, vuile gebied van verouderde, inefficiënte metaalindustrie met staalovens, scheepsbouwers, treinstelproducenten en zo meer.
Massale herstructureringen eind de jaren zeventig, begin de jaren tachtig hebben van de Midwest één van de sterkst groeiende regio’s van de VS gemaakt, met een meer dan gemiddelde tewerkstellingstoename. In the Loop, het zakencentrum van Chicago, en in de aanpalende wijken krijgen oude, vervallen bedrijfspanden een opknapbeurt om jonge ondernemingen te huisvesten. US Steel eens hét symbool van de Amerikaanse inefficiëntie produceert nu ten zuiden van de stad meer staal dan 20 jaar geleden met half zoveel werknemers. Een rapport van de Federal Reserve Bank of Chicago meldt dat de Midwest 31 van de 58 auto-assemblagebedrijven binnenhaalde die dit jaar in de VS opengaan of opengingen, en besluit fier dat “the industry rebounds”.
Dit Midwest-scenario was een voorloper voor heel de VS. Midden de jaren tachtig zat de Amerikaanse industrie in zak en as. De nationale consumentenelektronica kwijnde weg, Japanse wagens overspoelden de markt, studies over de oorzaken van het verval van de industrie volgden elkaar op. Veel Amerikanen waren overtuigd dat de nijverheid een sector was van het verleden, de toekomst lag in de diensten.
De industrie vocht terug. Er kwamen jaren van duchtige re-engineering (herontwerpen van het productieproces), downsizing (schaalverkleining), afstoten van niet-kernactiviteiten, delayering (afslanken van de hiërarchie), en dat tot diep in de jaren negentig. Nu lijkt de storm eindelijk te luwen. “Al zo’n 10 maanden lang zijn de aanvragen voor advies omtrent re-engineering en downsizing volledig opgedroogd,” zegt de Vlaming Filip Pintelon, consultant bij The Boston Consulting Group in Chicago. “Alle bedrijven vragen nu studies over productinnovatie, klantenbehoeften, nieuwe distributiekanalen en globalisatiestrategieën voor de uitbreiding van hun afzet in Azië en Europa. Hetzelfde nieuws hoor ik van collega’s bij andere consultancybedrijven over heel de VS. Met de herstructureringen achter de rug, zijn de kosten gedaald en is er opnieuw ademruimte.” Bedrijven die in de jaren negentig flink hebben gesnoeid zoals IBM, AT&T, Xerox en Boeing werven opnieuw aan. In de hele industrie van staalnijverheid, autoconstructie en machinebouw tot en met halfgeleiders zijn comeback-verhalen te horen.
Die heropleving is in cijfers en feiten te merken. Ondanks de zware afslankingen steeg het aandeel van de nijverheid in het reële BBP ( Bruto Binnenlands Product) van 35 % in ’70 tot 38 % in ’95 (zie grafiek). De kwijnende Amerikaanse staalproducenten in ’85 exporteerden slechts 900.000 ton, in ’95 was dat 7,1 miljoen ton. Symbool voor de herrijzenis van de Amerikaanse nijverheid is het succes van Intel, fabrikant van computerchips. Volgens het Britse weekblad The Economist behoren de Intel-fabrieken tot “de meest geavanceerde ter wereld in waarschijnlijk de meest competitieve industrie ter wereld.” En industrieel productiebeheer krijgt steeds meer aandacht van de wetenschap, terwijl voordien marketing en andere “chique” bedrijfsaspecten met de aandacht wegliepen. Vijf jaar geleden richtte de Graduate School of Business van de Californische Stanford University als eerste het doctoraal programma manufacturing in. Eerste afgestudeerde was de Belgische burgerlijk ingenieur Jan van Mieghem.
KOFFIEGEUR.
Intussen is van Mieghem assistant professor of operations management aan de Kellogg Graduate School of Management van de Northwestern University in Evanston, vlakbij Chicago. “In de jaren ’70 was de Amerkaanse industrie verzonken in zelfgenoegzaamheid, terend op het succes van na de oorlog,” zegt van Mieghem. “De rest van de wereld lag toen in puin en had Amerikaanse producten nodig, zodat de VS in de gouden jaren vijftig kon verkopen zonder enige concurrentie. In de jaren zestig smolten de Amerikanen hun bedrijven samen tot grote conglomeraten. Intussen was in Japan na de oorlog een klein bedrijf, Toyota, auto’s beginnen produceren. De Japanse markt was klein en verarmd door de oorlog. Toyota moest dus kleine volumes produceren tegen lage verkoopprijzen, een moeilijke combinatie. Het grootschalige GM ( General Motors) daarentegen kon in een comfortabele thuismarkt grote volumes kwijt. Niettemin was het Toyota dat tegen eind de jaren tachtig uitgroeide tot hét voorbeeld in de auto-industrie. Vandaag is het TPS ( Toyota Production System) nog steeds ongeëvenaard.”
Eind de jaren ’80 was Toyota één der best verkopende merken in de VS ; Amerikaanse auto-arbeiders sloegen Japanse wagens kapot. GM, Ford en Chrysler konden niet anders dan omschakelen in de richting van het TPS. “De heropstanding van de Amerikaanse nijverheid is bij de autofabrieken begonnen,” zegt van Mieghem, “en zo doorgesijpeld naar de rest van de industrie via de netwerken van toeleveranciers. De Japanse autoproducenten bouwden immers fabrieken in de VS en dwongen hun Amerikaanse toeleveranciers volledig synchroon te werken met het TPS. Het drukte een revolutie door in de Amerikaanse industriële basis. Vergeet niet dat de auto-industrie plus toelevering een zeer groot deel van de Amerikaanse nijverheid uitmaakt. Voor een gezin is een wagen, na een huis, het duurste product.”
Wat leerden de Amerikanen van de Japanners ? Toyota was van oorsprong een zuinig familiebedrijf dat toch kwaliteit wou leveren, de Amerikaanse autoproducenten daarentegen waren massaproducenten. De Amerikanen leerden hoe de markt bestaat uit verschillende segmenten die telkens aangepaste producten vergen, en ze maakten hun eigen versie van kaizen, voortdurende kwaliteitsverbetering. “Japanners hechten ook veel belang aan technologie en de rol van de ingenieur,” aldus van Mieghem, “terwijl ze in de VS een onderhoudswerkman al vlug een engineer noemen.”
Een voorbeeld van de schaalverkleining geeft Tony Ackroyd, Belg met Britse vader, die van ’73 tot ’96 werkte voor het Amerikaanse Tupperware. Van ’89 tot ’93 was hij plant manager van de grootste fabriek van Tupperware in South Carolina met 100 matrijsmachines. Hij deelde de fabriek op in kleinere eenheden van 20 machines met onafhankelijk management. Resultaat was een productiviteitsstijging van 20 % en een ontvette bedrijfshiërarchie. “Op zich zijn die veranderingen het belangrijkste niet,” zegt Ackroyd. “Fundamenteel is de durf van de Amerikanen om met nieuwigheden te experimenteren, zowel op vlak van technologie als management. Een voorbeeld uit een andere sector : de boekenketen Barnes & Nobles voorzag zijn ruime, comfortabele winkels van zetels en tafels waar klanten rustig de uitgestalde werken kunnen lezen. In iedere winkel is er een uitstekend cafetaria, waarvan een gezellige koffiegeur uitgaat. Europese winkels zouden bang zijn dat ze geen enkel boek meer verkocht krijgen, Amerikanen niet. Overigens is Barnes & Nobles open tot 22 uur, 7 dagen op 7.”
De Amerikaanse overheid doet enorme inspanningen om de industrie te helpen. “Stel, je richt in South Carolina een nieuw bedrijf op of je breidt uit, en je vindt geen werknemers die vertrouwd zijn met je technologie,” zegt Ackroyd. “De staat helpt met selecteren van personeel en zorgt voor een opleiding aangepast aan de noden van je bedrijf. De herscholing door de overheid is dus gericht op een specifieke job. Hier hebben de opleidingen te vaak geen uitzicht op werk.”
BANG.
Naast de deugden segmentering, kwaliteitszorg, kleinschaligheid, experimenteerdurf bleef volgens veel waarnemers één gebrek overeind : het korte-termijndenken, waarbij winsten en dividenden voorrang krijgen op O&O en lange-termijninvesteringen. Veel ligt aan de golf in de jaren tachtig van agressieve overnames en leveraged buy-outs (waarbij geld geleend wordt om een bedrijf over te kopen met als onderpand dat bedrijf zelf). “Dat maakte de managers bang, ze begonnen nog meer te letten op winst en toegevoegde waarde,” zegt Filip Pintelon. “Raiders zoeken immers bedrijven met ondergewaardeerde aandelen. Je kunt die herwaarderen door minder rendabele activiteiten af te stoten. Dat leidde tot downsizing en verkoop van niet-kernactiviteiten. Anderzijds gebeurde veel downsizing gewoon onder druk van de aandeelhouders om de kosten te drukken en de competitiviteit te verhogen.”
Pintelon vraagt zich af of die obsessie voor de bottom line wel zo’n slechte zaak is. “Het is ongetwijfeld een uitleg voor de sterke concurrentiepositie van veel Amerikaanse bedrijven. Winst heeft hier veel meer gewicht in de bedrijfsbeslissingen dan in Europa, en terecht.”
De heropstanding van de Amerikaanse industrie betekent overigens niet dat de Europeanen achterblijven, volgens Pintelon : “In machinebouw en precisie-instrumenten is Europa sterker. Ik maak het mee dat Duitse bedrijven dezelfde kwaliteit goedkoper kunnen leveren dan mijn Amerikaanse klanten, ook al zijn de loonkosten in Duitsland hoger.”
Maar dat alles doet niets af aan de Amerikaanse troeven. “De mensen hier zijn positiever,” zegt Pintelon. “Iemand met een goed idee krijgt vlug geld om het erop te wagen. En alles mag in vraag gesteld worden. Na de overname van een ander Amerikaans bedrijf moest een klant van ons kiezen tussen twee distributeurs in Europa. De reactie van de Europese afdeling van het overgenomen bedrijf was typisch : We werken al jaren met die distributeur, waarom veranderen ? De Amerikanen kozen toch voor de andere verdeler, omdat hij groter was. Alleen de facts tellen. Je mag dan elke avond tot 10 uur werken, je wordt beoordeeld op je resultaten. Amerikaanse bedrijven zijn ook gericht op marktaandeel : ze willen groeien en groot worden. Ik hoorde dat McDonald’s een plan heeft om tegen 2000 elke 3 uur een restaurant te openen. Europeanen lachen daarmee, maar ik ben er zeker van dat de Amerikanen de Chinese markt allang uitgekiend hebben.”
JOZEF VANGELDER
FILIP PINTELON (THE BOSTON CONSULTING GROUP) In de VS mag je dan elke avond werken tot 10 uur, je wordt beoordeeld op je resultaten.
JAN VAN MIEGHEM (NORTHWESTERN UNIVERSITY) De heropstanding van de Amerikaanse nijverheid is in de hoek van de autofabrieken begonnen.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier