Een simpele korrel wordt plots een schaars goed met onmetelijke afzetperspectieven. Nooit waren de wereldvoorraden zo laag, het rijker wordende Verre Oosten wil geen rijst meer eten. Cargill, groot geworden met graanhandel en in stilte doorgegroeid tot agro-industriegigant, ziet zijn kans gekomen.
Minneapolis (VS).
Toen de graanprijzen afgelopen lente omhoogschoten naar angstwekkende recordhoogten, kwam de wereld verzonken in toekomstplannen voor Internet, multimedia en cyberspace met een smak op de begane grond terecht. Was de landbouw nog wel in staat om de exploderende wereldbevolking te voeden ? Hebben we straks nog genoeg te eten ?
Wie dan graanvoorraden in handen heeft, zit op rozen. Cargill heeft graan, zeer veel graan. Wil China 100.000 ton tarwe ? Eén telefoontje naar Cargill en China krijgt zijn tarwe : uit Kansas, Argentinië of Australië, met het efficiëntste transport, tegen de beste prijs. Of had China liever sojabonen, suiker, rijst, cacao, zout, katoen, rubber of zelfs petroleum gehad ? Cargill kent de kopers en weet waar de verkopers zitten. Cargill heeft opslagplaatsen, treinwagons en schepen. Cargill telt 76.000 werknemers in 66 landen en heeft meer dan 850 vestigingen. Cargill heeft vooral een ontzaglijk communicatie- en informatienetwerk waardoor het op elk ogenblik weet wat er overal in de wereld gebeurt. Weersomstandigheden, verkiezingsuitslagen, politieke beslissingen… het beïnvloedt allemaal vraag en aanbod.
De man in de straat heeft nooit over Cargill gehoord, ook niet de taxichauffeur in Minneapolis, waar nochtans het hoofdkwartier is gevestigd. De graanhandel is immers altijd een kleine, erg discrete wereld geweest. “Sommige van onze beste klanten hebben nooit van ons gehoord,” zou een Cargill-kaderlid zich ooit hebben laten ontvallen. Daarom was tot in de jaren zeventig het handjevol graanhandelaars omgeven met een waas van mysterie en macht. Zij schoven in stilte honderdduizenden tonnen graan van de ene naar de andere kant van de wereld, waren veel beter dan de overheid geïnformeerd over productie en voorraden, zouden daarom kunstmatige schaarste hebben gecreëerd en prijzen gemanipuleerd, terwijl regeringen het ging tenslotte om basisvoeding voor de bevolking van niks wisten en achteraf met de gevolgen zaten opgescheept.
Maar tijden veranderen. Als de taxichauffeur na lang zoeken het hoofdkwartier heeft gevonden het is een opgeknapt, groot landhuis in Franse stijl, vanop de weg netjes uit het zicht gehouden door groene heuvels blijft er van discretie en mysterie niet veel over. De executive vice-president, de Vlaming Guillaume Bastiaens (53j.), staat mij op te wachten, en niet zijn secretaresse of portier. Bastiaens, een kordate Kempenaar uit Westerlo, neemt mij meteen mee naar de trading-zaal : mannen bestuderen tv-monitoren met prijzen van de termijnmarkten, telefoneren en overleggen met elkaar. “We hebben traders in alle kantoren in de hele wereld, maar hun activiteit is in Genève en hier in Minneapolis gecentraliseerd,” zegt Bastiaens. “Een groter deel van onze omzet komt echter van onze voedingsactiviteiten.” We gaan door een 300 meter lange, deels ondergrondse voetgangerstunnel die het landhuis waar het topmanagement zit verbindt met het eigenlijke hoofdkantoor, goed voor 1800 werknemers, compleet met kapperszaak en bank. Een uitstalraam toont een oneindige reeks voedingsproducten : bloem, allerhande eetbare oliën (waarvan Cargill de grootste producent ter wereld is) tot en met chocolade en vruchtensappen. Cargill levert glucose voor de aanmaak van Mars, zoetstoffen voor Vicks, plantaardig frituurvet aan McDonald’s, te veel om op te noemen. Bastiaens is president van de food sector van Cargill.
“In de jaren tachtig moesten we onze graanhandel rationaliseren,” legt Bastiaens uit. “De distributie-infrastructuur van de Amerikaanse graanhandel had een capaciteit van 245 miljoen ton. In het midden van de jaren 80 gebruikte de handel daar amper nog 90 miljoen ton van. De graanexport uit de VS, die in de jaren zeventig was verdrievoudigd, zakte van 136 miljoen ton in ’80 tot 82 miljoen ton in ’86. Kwam daar nog eens de hardere Canadese, Australische en Zuid-Amerikaanse concurrentie bij, en de verhoogde overheidsbemoeienis. Zowat overal ter wereld kapselden regeringen, nog meer dan voorheen, de graanhandel in met allerlei marktverstorende productiecontroles en subsidies. Dat alles dwong ons om meer toegevoegde waarde te creëren. Dat deden we door de verwerking van landbouwproducten tot, bijvoorbeeld, eetbare oliën. Eigenlijk hadden we die stap dertig jaar geleden al gezet, maar nu gingen we voluit.”
Die omschakelingen deden Cargill uit de beslotenheid van de graanhandel treden. “We moesten de boer op om klanten te werven voor onze agroproducten : Unilever, Nestlé, Kraft enzovoort. Als je met bedrijven van die allure een degelijke relatie wil ontwikkelen, vraagt dat openheid. Vergeet ook niet dat het grote publiek vandaag verantwoordelijkheidszin eist van bedrijven. Je anticipeert daarop door informatie te geven over de effecten van je activiteiten inzake milieu en voedselveiligheid.”
De openheid krabbelt echter terug als het op cijfers aankomt. Bastiaens kan alleen kwijt dat Cargill in het afgelopen boekjaar (van 1 juni ’95 tot 31 mei ’96) een omzet had van omgerekend 1708 miljard frank, wat neerkomt op een groei in één jaar met 152,5 miljard frank. De nettowinst haalde een recordhoogte van 27,5 miljard frank, tegen 20,5 miljard frank een jaar eerder. De cashflow bedroeg 54,9 miljard frank, het boekjaar voordien was dat 45,8 miljard frank. Opdeling van die indicatoren naar activiteiten wil Bastiaens niet vrijgeven. Cargill heeft een nettowaarde van 180 miljard frank.
Allicht zullen de gestegen prijzen van landbouwproducten Cargills winst dit boekjaar drukken. “In deze business zijn de marges vlijmscherp,” zegt Bastiaens, “Gestegen kosten kunnen wij niet zomaar doorrekenen aan onze klanten. In de ketting zijn wij de schakel die inlevert.”
SOBER.
Toen Cargill eind ’73, omwille van een overname, jaarresultaten moest publiceren, stond in de Wall Street Journal een omzet te lezen van 158,6 miljard frank, een nettowinst van 3,3 miljard frank en een nettowaarde van 10,7 miljard frank. Cargills omzet is dus in goed twintig jaar tijd meer dan vertienvoudigd, zijn nettowaarde bijna verzeventienvoudigd. “Wij willen elke zes jaar verdubbelen in nettowaarde,” zegt Bastiaens. “Dat doen we door 85 % van onze cashflow te herinvesteren, de overige 15 % gaat als dividend naar de aandeelhouders. 17 % van het kapitaal is in handen van werknemers, de rest is familiaal.”
Daarmee bedoelt Bastiaens de families Cargill en MacMillan, die met de aanzwellende nettowaarde een goed argument hebben om hun geld in Cargill te houden. Het bedrijf werd in 1865 gesticht door William Cargill, zoon van een Schotse immigrant. Slechte investeringen door Williams zoon brachten het bedrijf op de rand van bankroet. Williams schoonzoon John MacMillan, ook van Schotse afkomst, trok de firma recht. Whitney MacMillan, Johns kleinzoon, was tot augustus ’95 voorzitter en chief executive officer (CEO) van Cargill. De herinvestering van het overgrote deel van de cashflow illustreert de Schotse soberheid van Cargill, aldus Bastiaens : “Je ziet hier geen Cadillacs toekomen. Een familiebedrijf denkt drie generaties verder.”
Whitney MacMillan werd als voorzitter en CEO vorig jaar opgevolgd door Ernest Micek, een Cargill-kaderlid dat niet tot één van de twee families behoorde. Met hem traden nog vier andere Cargill-kaderleden, evenmin familieleden, toe tot de raad van bestuur, waaronder Bastiaens. De vijf zijn dus puur op verdienste opgeklommen. Misschien is die afwezigheid van nepotisme één van de verklaringen waarom het kolossale Cargill als familiebedrijf kan overleven. In de vijftienkoppige raad van bestuur zitten zelfs vijf externen (zoals de CEO’s van Honeywell en 3M). “Een familiebedrijf moet zijn visie breed houden,” zegt Bastiaens. “We willen over honderd jaar nog bestaan.”
SCHROOT.
Op enkele uitzonderingen na zoals een reeks vleesproducten onder eigen merknaam blijft Cargill weg van de consumentenmarkt. “Het in de huiskeuken brengen van voedingsproducten laten wij over aan bedrijven als Unilever,” zegt Bastiaens. “Onze core-competence is : het origineren dat is opzoeken en aanschaffen , de opslag, het transport en de verwerking van basisgrondstoffen om ze als intermediair product te verkopen. Dat Cargill een staalbedrijf heeft, North Star Steel, lijkt op het eerste gezicht vreemd, maar past perfect in die competence. North Star Steel maakt immers producten als plaatstaal uit schroot. Oud ijzer is bij uitstek een goed dat je moet opzoeken, transporteren en verwerken. Bovendien schommelt de prijs van schroot, en daar voelen we ons als trader goed bij.”
In één woord : Cargill voelt zich in zijn element als tussenpersoon. Vandaar ook dat het bedrijf een divisie financiële markten heeft, compleet met wisselkoersactiviteiten, handel in options & futures en risk management consultancy. Bedrijven als Chiquita en Del Monte hebben eigen fruitplantages, de petroleummaatschappijen hebben eigen oliebronnen, maar Cargill heeft nooit boerderijen gehad om zijn agro-industrie te bevoorraden. Wel produceert Cargill kunstmeststoffen, veevoeders en zaden.
Maar Cargills glansrol als tussenpersoon blijft de graanhandel. “Het regent,” lacht Bastiaens, naar buiten kijkend, “dat kan miljoenen dollars opbrengen. Dat komt niet alleen in onze zakken hoor, ook in die van de boeren bijvoorbeeld.” Weersomstandigheden beïnvloeden het aanbod van graan, doen daarom prijzen schommelen en daar verdienen graantraders hun brood mee. Bastiaens’ opmerking mag dan een grapje zijn, Cargill is nog steeds één van de grootste, zoniet de grootste graanhandelaar ter wereld. Dat daarmee invloed gaat gepaard, is vanzelfsprekend. Nooit was dat duidelijker dan in ’72-’73. De Amerikaanse graanhandelaars hadden toen in alle stilte 17,5 miljoen ton graan verkocht aan de Sovjet-Unie. De VS-graanvoorraad viel daardoor terug van 23,5 miljoen ton in ’72 tot een alarmerende 7 miljoen ton in ’73. Dat ontketende een stijging van de voedselprijzen van 20 % op een jaar tijd. Huisvrouwen protesteerden vóór het Witte Huis. De Nixon-administratie was compleet in haar hemd gezet.
Beschuldigingen zoals machtsmisbruik, prijsmanipulatie en kartelvorming vlogen in het rond. Zogezegd 90 % van de VS-graanhandel was in handen van de Big Five : Cargill, Continental, André, Louis Dreyfus en Bunge, stuk voor stuk multinationale graanhandels in familiale handen. De waarheid was allicht minder spectaculair. Een studie van het Amerikaanse Landbouwministerie USDA (US Department of Agriculture) toonde aan dat in het seizoen ’74-’75 de vier grootste exporteurs 58 % van de VS-uitvoer van voedingsgranen in handen hadden. Om aan 90 % van de uitvoer te komen, waren twintig exporteurs nodig. Een latere studie berekende dat in de tweede helft van de jaren zeventig de Big Five 5,3 % verloren van het aandeel in VS-graanexport. Japanse exporteurs in de VS kwamen steeds sterker op : hun aandeel steeg in diezelfde periode met 4,7 %.
“Dat laatste is wel het mooiste bewijs dat de graanhandel veel competitiever was dan aangenomen : nieuwelingen konden zonder belemmeringen tot de graanhandel toetreden,” zegt landbouweconoom Reynold Dahl van de University of Minnesota. “Tussen ’75 en ’80 steeg het aantal tarwe-exporteurs met 32 %. Twee graanhandelaars, Con Agra en ADM (Archer Daniels Midland), zijn de voorbije jaren zo sterk gegroeid dat ze de leiding van de Big Five bedreigen. Niets wijst erop dat de marktconcentratie vandaag zou zijn gestegen. Integendeel, het enorme capaciteitsoverschot van de graanexportinfrastructuur dat op 50 % werd geschat in ’91 deed winstmarges smelten en de concurrentie verhevigen. Het capaciteitsoverschot deed joint ventures ontstaan. In ’92 vormden twee van de Big Five, Continental en Bunge, een joint venture om graan vanuit Lousiana uit te voeren. Zoiets was voorheen gewoon ondenkbaar.” Het bezit van havenopslagfaciliteiten is ook een goeie maatstaf voor de marktcontrole van de Big Five, volgens Dahl : “Die controle is gestaag afgebrokkeld : in ’76 hadden ze nog 54 % van de opslagcapaciteit in handen, in ’81 nog 50 %, in ’89 nog 46 %.”
De toename van de concurrentie in de graanhandel heeft nog andere oorzaken. “Vroeger overleefde je als trader door snelle toegang tot informatie en daarop vlug te reageren,” zegt Bastiaens. “De vooruitgang van de communicatietechnologie holt die voorsprong echter uit. Ons sterk punt is nu : wereldwijde aanwezigheid en de opgedane ervaring overal inzetten. Als eerste weten dat het gisterenavond regende in Brazilië is niet langer belangrijk, wel de bekwaamheid om de opgedane ervaring met Latijns-Amerikaanse hyperinflatie in te zetten in Rusland.”
WERKVLOER.
Uitgegroeid van graantrader tot agro-industriegigant, hoeft Cargill voorlopig niet op zoek te gaan naar nog meer nieuwe activiteiten. “De wereld gaat open,” aldus Bastiaens. “China, India, Zuidoost-Azië, Latijns-Amerika en de Oostbloklanden : ze zijn goed voor 3 miljard nieuwe klanten. We moeten alleen maar uitbreiden wat we al deden.”
Om in een kolossale multinational als Cargill de organisatie erin te houden, laat je volgens Bastiaens de tienduizenden werknemers best horizontaal communiceren, zonder dat ze altijd de top moeten passeren : “Informatie van de kade in Antwerpen moet morgenvroeg al in Chili kunnen zijn. Dat stimuleert innovatie en vermijdt overhead. Wat baat trouwens een droom van een organisatiestructuur als je de juiste mensen niet hebt ? Een jonge ingenieur moet bij ons eerst twee jaar in ploegendienst, op de werkvloer.”
Daarvan kan Bastiaens, die chemie studeerde, meespreken. Aangeworven in ’67 moest hij meteen naar Spanje. “Ik moest er leren hoe je eetbare olie maakt. Het is een heel verhaal op zich. Ik was pas getrouwd.” In ’72 werd hij technisch directeur voor Nederland, waar hij Cargill-fabrieken moest opbouwen. Dan ging het gestaag op : in ’76 operational manager Europe, in ’81 de verhuis naar het hoofdkantoor in Minneapolis waar hij worldwide plant operation manager werd. Na acht jaar was hij president van de industrial sector van Cargill (met daarin onder meer meststoffen, staal en andere). In ’93 trad hij toe tot de board van Cargill. Vandaag is hij executive vice-president. “Ik had nooit de ambitie om dat te worden,” zegt Bastiaens. Wie goed luistert, hoort dat hij het meent. “Mijn laatste project was een maïsfabriek in Bergen-op-Zoom in ’80,” zegt hij, afwezig kijkend. Bastiaens, Bassi voor zijn collega’s en zijn secretaresse, is met zijn hart steeds op de werkvloer gebleven.
JOZEF VANGELDER
GUILLAUME BASTIAENS (CARGILL) Dat wij een staalbedrijf hebben, past perfect in onze core business.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier