Executive search, zeg maar koppensnellen, heeft de wind in de zeilen. Wat zijn de oorzaken van de sterke groei? Houdt die trend stand? En hoe gaan searchers om met de almaar grotere groep van potentiële CEO’s die vanuit Oost-Europa en Azië de markt betreden? De topspelers in België geven een antwoord.
Volgens cijfers van de Association of Executive Search Consultants (AESC) heeft de executive search in 2005 een wereldwijde groei gekend van 16,5 % ten opzichte van 2004. De grootste groei deed zich voor in de financiële branche, industriële bedrijven, producenten van consumentengoederen en technologiebedrijven. Die groei lijkt zich in 2006 door te zetten. In het eerste kwartaal van 2006 steeg het aantal nieuwe searches met 9 % en de netto-inkomsten van de koppensnellers met 5 %. In het tweede kwartaal steeg het aantal nieuwe searches met 6 % ten opzichte van het eerste.
“De goede cijfers wijzen op een herstel na een aantal moeilijkere jaren,” commentarieert Guy Detrilles van Egon Zehnder International, een van de topvijfspelers in België. “We bleven in een negatieve spiraal tot in de loop van 2003, maar op een bepaald moment moeten bedrijven opnieuw beginnen rekruteren of ze komen in de problemen. Voor een goede analyse moeten we even teruggaan in de tijd. Eind jaren negentig hadden bedrijven massaal gerekruteerd en daar is nu een prijs voor betaald. Er is gewoon een marktcorrectie gekomen. Nu bevinden we ons al een tijdje in een hoogconjunctuur.”
“De groei valt niet te verwonderen,” sluit Filip Lerno van Heidrick & Struggles zich daarbij aan. “In 2001 is het licht uitgegaan. Bedrijven hebben de rekrutering on hold gezet. Firma’s die nog CEO’s zochten, moesten dat doen omdat de topmanager was vertrokken of ziek was. Wat toen wel opviel, was dat er mensen met een financieel profiel gevraagd werden. Vóór 9/11 waren het eerder CEO’s met een commercieel profiel. De boodschap was duidelijk: men had experts in kostenreductie nodig.”
Lerno zag de sterke groei van 2005 al eind 2004 aankomen. De vraag naar hr-professionals steeg sterk en dat is over het algemeen een goed vooruitzicht. “De vraag naar hr-managers is precyclisch,” legt hij uit. “Hij is de orkestmeester die het talentmanagement moet sturen. En dat is cruciaal wanneer een bedrijf op zoek gaat naar nieuwe krachten om de groei te ondersteunen.”
Ook Jean-Marie Van den Borre van marktleider Korn/Ferry bevestigt dat de vraag onlosmakelijk verbonden is met de groei. “Er werd wel eens gezegd dat in slechte tijden ook managers nodig zijn, omdat ze dan de groei moeten stimuleren, maar dat klopt niet.”
Veel vraag in financiële sector
Opvallend is dat bepaalde sectoren beter scoren dan andere. Vooral de financiële sector zit in de lift. 22,8 % van de nieuwe searches die in 2005 werden gestart, situeerden zich in de financiële branche, 21,7 % in de industrie, 17,7 % in de consumentenproducten en 17 % in ICT. Detrilles: “Als je ziet in welke sectoren de groei over het algemeen het sterkst is, merk je ook dat dit een effect heeft op de rekrutering. Ik denk dat traditionele sectoren als de autobranche trager groeien. We zijn meer en meer in nieuwe groeisegmenten actief zoals de dienstensector. Dat strekt zich uit van logistiek tot luchtvaart. Zelfs de maritieme sector doet het goed. De wereld van banken en verzekeringen is sowieso zeer cyclisch. Die ontslaat en werft in drommen aan. Farma blijft ook sterk rekruteren. De rekrutering in de technologiesector verloopt met ups en downs.”
De groei van het aantal opdrachten voor de industrie lijkt dan weer een paradox, want het gewicht van de industrie neemt in de VS en Europa al jaren af. “Dat heeft te maken met het specifieke fenomeen van private-equityaankopen”, legt Jean Van den Eynde van Russell Reynolds Associates uit. “Dat zorgt voor een grotere druk op de ketel: het aandeelhouderschap verandert, wat op zijn beurt leidt tot een groter verloop van management. Dat was in de traditionele industrie niet altijd zo. Die sectoren werden lange tijd gekenmerkt door de grote loyauteit van de CEO.”
Beursgenoteerd of niet?
Europa scoort ook begin 2006 sterk. Zelfs beter dan de VS. De meeste searchers zien daarin vooral een inhaalbeweging. Lerno: “Wij volgen de VS met zes maanden vertraging, zo eenvoudig is het. Je mag ook het psychologische effect van een aantal gebeurtenissen in de VS niet onderschatten. De komst van de nieuwe Fed-voorzitter Bernanke, de renteverhogingen die het land achter de rug heeft… In de VS wachten ze nog even af wat het effect van al die gebeurtenissen zal zijn.”
Van den Eynde nuanceert. Volgens hem is de sector niet zo groot, waardoor bepaalde statistieken of tendensen niet echt significant zijn. Het is dus beter om bijvoorbeeld te kijken naar de evoluties op de markt van uitzendarbeid om conclusies te trekken voor de economische vooruitzichten.
Dat de markt aantrekt, komt wellicht op het goede moment voor de beursgenoteerde bedrijven, want die moeten snel met goede resultaten op de proppen komen. Op dat vlak bevindt executive search zich niet echt in een comfortabele positie. De druk bij beursgenoteerde searchers kan snel ontstaan om te sturen op omzet, marges en kwartaalrapportages. Gaat dat niet ten koste van een langetermijnrelatie?
“De beursgenoteerde searchers blijven presteren,” glimlacht Van den Eynde. “Wij bij Russell Reynolds zijn gelukkig dat wij niet gekozen hebben voor een beursgang. Er bestaat geen zaligmakend concept, maar zelfs in onze sector zijn de meeste topconsultancykantoren, zoals grote advocatenkantoren, veeleer gebaseerd op een partnershipmodel zonder externe financiering. Normaal gezien kunnen wij onze groei zelf financieren.”
“Beursgenoteerd of niet: je hebt een langetermijnrelatie nodig met de klanten,” meent Detrilles. “Maar er is ook de druk van de aandeelhouders. Een van onze concurrenten heeft een kantoor na de internetbubbel moeten sluiten om het zes maanden later opnieuw te openen: dat doet pijn en is niet goed voor de business. Je blaast bruggen op met klanten en moet opnieuw beginnen met een achterstand.”
De topspelers hebben na 2001 inderdaad zwaar gebloed. Korn/Ferry en Heidrick & Struggles hebben toen wereldwijd honderden mensen doen afvloeien. Heidrick werd in België een aantal jaar geleden door Lerno opnieuw from scratch heropgebouwd.
“Wij zijn beursgenoteerd. Wel, ik kan zeggen dat dat een zekere discipline meebrengt. Wij volgen de Sarbanes-Oxley-regels, bijvoorbeeld,” zegt Lerno. “Dat beursgenoteerd zijn, heeft mij nooit een probleem opgeleverd. Wij werken in een sector waarin langetermijnrelaties een essentieel onderdeel van de business is. En we hebben een duidelijke deontologie. Als je die niet respecteert, ga je eraan.”
Beperkte bewegingsvrijheid
Bij die deontologie hoort ook het systeem van de off- limits. Dat betekent dat searchers er zich toe verbinden klanten niet te benaderen om er topkaders weg te halen. Maar off-limits afsluiten, is een tweesnijdend zwaard. Eerst en vooral kan een topkader zich benadeeld voelen. Als zijn werkgever met een aantal searchers off-limits afgesloten heeft, is hij afgeschermd. Hij kan moeilijk in het blikveld van een searcher terechtkomen.
Anderzijds kan voor de searcher zelf ook een probleem opduiken. Als je een pool van constante klanten hebt die steeds groter wordt, gaat je keuzemogelijkheid ook beperkt blijven. Een aantal topkaders van bedrijven zal niet in aanmerking komen voor een functie. Andere searchers kunnen dan op de markt komen en zeggen: “Wij werken niet met off-limits en kunnen dus overal naar de witte merel zoeken.” Is dat geen concurrentieel voordeel? Lerno: “Er zijn inderdaad spelers die op die manier de markt benaderen. De concurrenten van de grote spelers kunnen zich zo profileren. Maar vergeet niet dat off-limits beperkt blijft in de tijd. Het gaat ook echt over topfuncties. De regels spelen minder als je onder het CEO-niveau zit en in de vijver van de andere leden van het executive committee gaat vissen. Bedrijven sluiten soms off-limits af met drie of vier grote spelers in onze branche. Dat is kortzichtig.” Toen IBM op zoek ging naar een nieuwe CEO, moest het twee topsearchers aanspreken om zo toegang te krijgen tot de off-limitskandidaten uit de verschillende kandidatenlijsten.
” Off-limits is een noodzakelijk element dat we in het oog moeten houden,” vindt Van den Eynde. “Grotere kantoren hebben inderdaad soms het probleem dat bepaalde klanten off-limits zijn, maar omdat ze over betere databases beschikken en betere toegang hebben tot informatie, kunnen ze klanten beter dienen. Er is altijd plaats voor nichespelers die minder off-limits zijn. Onze sector is de voorbije jaren professioneler geworden. We moeten opener zijn met onze klanten, maar dat dwingt hen ook keuzes te maken.”
Enkele grote bedrijven hebben immers misbruik gemaakt van off-limits door met alle grote kantoren samen te werken in de hoop dat ze alle vijf hun mensen met rust gingen laten. Van den Eynde: “Wij zijn slimmer geworden. Als het is om elke achttien maanden een opdracht toegewezen te krijgen en de klant eist toch een off-limitsstatuut, dan bedanken we daarvoor.” Lerno: “Bedrijven moeten zich niet proberen af te schermen. Een hr-manager zei mij ooit: als iemand weg wil, dan vertrekt die toch.”
Off-limits duurt over het algemeen één tot twee jaar. “Bij ons is de clausule beperkt tot een jaar,” legt Jean-Marie Van den Borre uit. “En dat is een goede zaak. Je moet als searcher over een zekere bewegingsvrijheid beschikken. Onze business is voor 80 % repeatbusiness. We moeten dus ook op zoek gaan naar nieuwe klanten. In mijn ogen beperken off- limitscontracten overigens de bewegingsvrijheid van de managers niet zozeer: zelden of nooit sluit een groot bedrijf contracten met meer dan drie headhunters, dus blijven er nog veel andere over waartoe managers zich kunnen wenden.”
Van den Borre haalt een aantal cijfers boven om de vrees voor het negatieve effect van off-limits te relativeren. Hij vertrekt van het principe dat er in België ongeveer vijfduizend bedrijven zijn die een beroep doen op headhunters. “Zelfs al doen zij dat niet jaarlijks, gebeurt het wel regelmatig. Om niet te spreken van buitenlandse ondernemingen die ook opdrachten geven in ons land voor nieuwe vestigingen en dergelijke. Als je weet dat geen enkele Belgische headhunter meer dan 200 tot 220 searches per jaar aankan – niemand haalt dat cijfer op dit ogenblik – is dat duidelijk. Van die potentiële 220 searches zou zeker de helft komen van een vijftigtal bedrijven, die elk meer dan één opdracht geven. Dat betekent dat ten hoogste 160 à 170 ondernemingen aan één headhunter jaarlijks opdrachten geven. Weinige daarvan geven verschillende opdrachten aan verschillende headhunters, zogezegd om off-limits of beschermd te blijven. Zelfs vermenigvuldigd met vijf headhunters is dat een klein aantal bedrijven tegenover die 5000.” Dat betekent volgens Van den Borre dat in feite slechts een beperkt aantal bedrijven (de off-limits namelijk) uiteindelijk niet als visvijver kunnen worden gebruikt door de vijf grote spelers.
Geen Aziatische vloedgolf
Ook in executive search wordt de demografische evolutie op de voet gevolgd: door het dalende bevolkingsaantal zit er een nieuwe oorlog om talent aan te komen en die schaarste op de arbeidsmarkt zal zich vooral bij topfuncties laten voelen, is een veel gemaakte voorspelling. Anderzijds stelde de Nederlander Martin Meerkerk, adviseur bij Hay Group, recentelijk in het FEM Business dat “het eerder gaat om een steeds grotere, zelf gecreëerde en vooral zelf gepercipieerde schaarste aan toptalent.” Internationale bedrijven gaan immers vissen in een internationale vijver. Met landen als de VS of India erbij speelt dat demografisch probleem een stuk minder.
“Je werkt op een internationale markt. Die schaarste is dus niet zo dramatisch,” zegt Detrilles. “We zijn zelf door de jaren heen veel internationaler geworden. De beperking van nationaliteit bestaat minder bij opdrachten die wij uitvoeren. Er is een verbreding van het profiel. Daarbij stel ik me de vraag waarom er zo weinig buitenlanders zijn in Belgische directiecomités. Je moet de eerste buitenlandse man binnenhalen, dat is hier het probleem, denk ik. Dan moet iedereen een andere taal spreken. We hebben eens een vraag gekregen om een niet-Belg een directiecomité binnen te loodsen, terwijl het aan de top allemaal Belgen waren. Er is daar aan de top een grote weerstand gekomen. Ze zeiden: kan je die mens niet hier vinden? Moeten we daarvoor onze bedrijfscultuur overhoop gooien? Ik denk dat het een kortzichtig standpunt is om alleen Belgen aan tafel te halen. De bedrijven en de concurrenten worden internationaler en iedereen moet mee.”
Waarbij de vraag rijst of het vooral Oost-Europeanen zijn die de weg naar de Belgische directiezetels zullen vinden. Sommige hr-experts voorspellen al een Russische vloedgolf. “Een Russische CEO is onbetaalbaar geworden,” antwoordt Lerno laconiek. “Wat wij vaststellen, is dat er heel snel een nivellering komt van inkomensniveaus over de hele wereld,” vult Detrilles aan. “Kijk naar China. Een Chinees ter vervanging van een expat is niet noodzakelijk goedkoper, het zou zelfs duurder kunnen zijn. Al die mensen zijn internationaal opgevoed en komen uit de betere scholen. De kwaliteit neemt toe en je krijgt een internationale pool van mensen. Ze zijn wel minder loyaal tegenover het bedrijf.”
Lerno is kritischer. Onder de Chinezen vind je op het ogenblik veel managers, maar heel weinig leiders. In India en China zit een pool van talent, maar die moet wel nog wat rijper worden: “Die twee landen hebben een jonge economie met als gevolg dat de prijs gaat stijgen.” Ook Jean-Marie Van den Borre is nuchter: “China en India sturen nog geen topmanagers uit. Die zijn voorlopig nog lokaal bezig. Ik kom in Amerika wel Indiërs tegen, maar dat zijn managers die dikwijls komen uit het quotum van de ongeveer tweeduizend sterkste leerlingen uit het middelbaar die de Amerikanen sinds lang jaarlijks naar de VS lokken en die daar na hun universitaire studies manager zijn geworden. Over tien jaar zullen de Aziaten hun managers uitsturen, maar vandaag nog niet. En Oost-Europeanen zie je ook bijna niet. Wel zijn er veel Belgische topmanagers in Nederland.”
Volgens bepaalde analyses zijn er vandaag in China vijfduizend Chinese managers die voldoen aan de minimumcriteria. Tegen 2010 zullen er vijftigduizend nodig zijn. “Waar gaan ze die vandaan halen?” vraagt Van den Eynde zich af. “Interne vorming gaat dat niet helemaal kunnen oplossen. Op de Belgische markt heeft dat weinig effect. Sommigen spreken opnieuw over de war for talent. Ik wil dat wat nuanceren. De kwaliteit van onze diensten is toegenomen en dat creëert ook de vraag. Het percentage van wijzigingen op hoog niveau binnen kader of management dat behandeld of begeleid wordt door searchkantoren neemt toe. Vandaar dat je de indruk krijgt dat de oorlog om talent toeneemt. Bedrijven vragen meer professionalisme bij hun zoektocht en krijgen dat ook.” Vroeger ging de raad van bestuur in drie tot vier van de tien gevallen zelf een toppersoon zoeken. Dat percentage is nu herleid tot 10 % à 15 %.
Jongere CEO’s
Een andere trend is de dalende leeftijd van de topmanagers. Een CEO van 35 jaar is niet langer een uitzondering. Wat doet iemand die voor zijn veertigste aan de top staat en na vijf jaar iets anders wil? Waar vindt hij nog uitdagingen? “Dat de managers jonger worden, hoor ik al jaren,” lacht Van den Borre. “Het hangt af van het type bedrijven en het groeiproces van een bedrijf. Dan wordt een jongere of oudere aangetrokken.” Zoals een Omega Pharma dat nu het stadium van het entrepreneurship voorbij is en volgens Filip Lerno vooral een consolidator met visie nodig heeft.
Detrilles’ uitleg voor de verjonging is eenvoudig: “Ik denk dat er een veel grotere rotatie is gekomen aan de top van de bedrijven. Sommigen verdwijnen nog voor hun pensioen, waardoor je sowieso een leeftijdsverschil aan de top van een bedrijf krijgt. Als mensen vijf jaar aan de top staan, dan denk ik dat ze al goed gepresteerd hebben. Mensen beginnen na een aantal jaar andere dingen te doen. Zoals in de private-equitywereld stappen. De markt aan de top heeft een grotere flexibiliteit. Als je als CEO op je 57ste je job verliest, is het niet gedaan. Kijk naar een Karel Vinck. Die is nog altijd bezig.”
Slecht imago afgeschud
De search heeft de voorbije jaren een negatief imago van zich afgeschud. Dat heeft niet alleen te maken met de deontologische codes die spelers zichzelf hebben opgelegd. Tegelijk is de selectie van toptalent de voorbije jaren sterk verbeterd. Met goede assessments kan sterker en beter worden geselecteerd. Of kandidaten complexe situaties snel kunnen doorzien, goed kunnen beslissen en anderen kunnen motiveren, wordt naar verluidt beter onderzocht dan vroeger. Jean-Marie Van den Borre van Korn/Ferry: “De assessments zijn inderdaad verbeterd en wij hebben een selfassessmentmethode ontwikkeld die zeer sterk is. Ze wordt zelfs vermeld in de Harvard Business Review van februari 2006.”
Lerno: “Uiteraard zijn de methodes verbeterd, maar de assessments zijn een procesmatig onderdeel. Dat is de kunst niet. De kunst bestaat erin de direct search tot een goed einde te brengen. Hoe verschijnen de potentiële CEO’s op het radarscherm? Ze zijn niet gemakkelijk te vinden. Een consultant die na verloop van tijd manager wordt? We hebben mensen nodig met littekens. Het gaat om leiderschap, niet om managers. Een goed citaat maakt het onderscheid duidelijk: managing is about doing things right, leadership is about doing the right things.”
Van den Borre van Korn/Ferry is een andere mening toegedaan: de topmanagers worden redelijk snel zichtbaar. “Je wordt wel degelijk visibel en je komt in de pers als je goed bezig bent.” De meeste doen er wel iets aan om nog verder bekend te raken en zich te ontwikkelen, want onbekend is onbemind. Een van de methodes naast hun successen is in het openbaar op te treden via lezingen, speeches, presentaties voor goed uitgekozen audiënties, in congressen of in seminaries, trainingen of door aanwezig te zijn in prestigieuze en andere professionele conferenties en meetings, en lid te zijn van bepaalde clubs en verenigingen.
Assessments zijn verbeterd, geeft ook Van den Eynde toe, maar hij geeft ook een waarschuwing mee: “Het gaat over mensen en hun motivatie. Je kunt dat proberen in te schatten, maar het draait niet altijd uit op wat wij verwacht hebben. Search is geen exacte wetenschap en in een nieuwe situatie kan het soms mislopen. Soms is de situatie veel minder rooskleurig dan voorgesteld. Sommigen putten daar extra motivatie uit. Kijk naar wat Bert De Graeve bij de VRT vond en realiseerde. Anderen voelen zich onvoldoende gesteund en geraken ontmoedigd en presteren ietwat teleurstellend. Onze methodologie is in elk geval beter geworden en dat heeft ook te maken met een verbeterd referentiekader. Naarmate onze huizen groter worden, hebben we meer informatie vergaard. Als je meer mensen ontmoet, heb je meer crossreferenties. Tenslotte blijft dat één van de beste methodes om een opinie te vormen over mensen die je gaat benaderen: wat denken hun collega’s en vroegere collega’s over hen?”
Geen koopjes
Vroeger werd een search bijna gezien als een individueel gebeuren. Tien jaar geleden bestond het moeilijkste deel van de job uit het identificeren van talent. Het detectiveaspect is ondertussen verminderd. De grootste moeilijkheid zit er hem in de match te vinden en de twee partijen te motiveren, leggen searchers uit. “De uitdagingen waarmee we bezig zijn, zijn geen geschenken,” luidt het. “De eisen liggen hoog en op de markt kan men het zich niet permitteren om te braderen. Toch niet bij de topspelers.”
Pro memorie: de fee voor een search bedraagt doorgaans 33 % van het jaarsalaris. “Aan bradage doen wij niet mee,” zegt Lerno. “De wereld van werving en selectie laat er zich wel eens toe verleiden, maar wij zijn belachelijk goedkoop. Als wij een CEO aantrekken die een bedrijf 100 % kan doen groeien in een korte tijdspanne, dan speelt onze fee maar een zeer kleine rol. Wij hebben geen prijzenslag nodig. Bedrijven die toch in dat spel willen meespelen en een lagere prijs willen uit de brand slepen, zijn onze klanten niet.”
Alain Mouton
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier