“De oorlog om talent duurt voort”

Hoe voeren bedrijven anno 2005 hun personeelsbeleid? Met welke uitdagingen worden HR-managers geconfronteerd? Is het moeilijk om de juiste werkkrachten te vinden? Wat is de bijdrage van de HR-afdeling bij de strategie van de onderneming? Trends vroeg het in de bedrijven en schoof drie cases onder de loep: Oracle, Quick en Base.

Een van onze belangrijkste doelstellingen bestaat erin de juiste mensen aan te trekken en te behouden. Een opdracht die een evidentie lijkt, gezien het grote aanbod op de arbeidsmarkt, maar in de praktijk is dat zeker niet zo makkelijk.” Tom Valgaeren, human resources director bij informaticabedrijf Oracle, ziet het als een van de belangrijkste uitdagingen waarmee personeelschefs de komende jaren zullen worden geconfronteerd: hoe slaagt een bedrijf erin de juiste mensen aan te trekken?

Tijdens lezingen van HR-goeroes hoor je steevast dezelfde boodschap: niet ‘ people are our best assets‘ is cruciaal, maar wel ‘ the right people are our best assets.’ “De oorlog om talent is er nog altijd,” getuigt Valgaeren. En hij woedt vol-op. “Het blijft een zware opdracht om mensen met de juiste competenties te vinden. En niet alleen in de IT-sector. We beseffen ook dat een selectiebeleid dat er niet toe leidt dat de juiste medewerker op de juiste plaats terechtkomt, ons veel geld zal kosten. Het houden van de sterke profielen is eveneens een permanente uitdaging. Het aantrekken van junior medewerkers, bijvoorbeeld in onze consultancy unit, verloopt makkelijker: we hebben een prima imago bij starters. Goede salesmensen vinden is echter niet eenvoudig. Vooral senior marketeers zijn moeilijk te vinden.” Vandaar dat HR-managers werving en selectie nog altijd als een kernbusiness beschouwen. De voorbije jaren werden tal van HR-taken uitbesteed. Aanwerving proberen bedrijven zoveel mogelijk in eigen handen te houden.

Valgaeren: “Naast de war for talent zie ik nog een tweede trend: internationalisering. Landsgrenzen vervagen, multinationals werken meer en meer op regioniveau. Die evolutie stellen we wel niet in alle sectoren in even grote mate vast.” De internationalisering en consolidatie speelt op de IT-markt natuurlijker sterker. Oracle is daar een goed voorbeeld van met de overname van PeopleSoft eind 2004 (zie kader: De rol van HR bij een overname).

Het belang van e-HRM

In grote bedrijven wordt meer en meer gebruikgemaakt van wat men e-HRM, web-enabled HR of HR-intranet noemt. Moderne technologieën worden gebruikt om het personeelsbeleid efficiënter te laten verlopen. En dat gaat al veel verder dan e-recruitment of e-learning. Uiteraard worden de modernste technologieën ook gebruikt voor personeelsadministratie, loopbaanontwikkeling, evaluaties en verloning. Valgaeren: “Ik ben twee jaar bij Oracle en in die periode hebben we een aantal belangrijke stappen gezet op het vlak van automatisering van het HR-beleid. Zo verloopt sinds kort het performance management on line. De interactie tussen manager en medewerker wordt hierdoor gestimuleerd. Een manager kan competenties screenen en je ziet on line welke talenten er aanwezig zijn in je bedrijf.”

Die gegevens worden gebruikt in het wervingsbeleid. Zeer snel kan de HR-afdeling een analyse maken van de capaciteiten en zo nagaan wie voor welke functies in aanmerking komt. Volgens Valgaeren komt dit de interne mobiliteit ten goede. Die interne mobiliteit wordt ook on line gestuurd. “Het is de bedoeling dat een medewerker zijn objectieven on line ingeeft en dat zijn manager die kan aanpassen,” zegt Valgaeren. Ook voor evaluaties heeft e-HRM volgens hem zijn voordelen. Zo’n gesprek heeft een hoog risico op eenrichtingsverkeer. Een on-linetool is interactief. Dat is een kwalitatieve verbetering. Medewerker en manager worden gestimuleerd om in discussie te gaan.

“We hebben op de interne homepage een rubriek met de naam My career, waar de jobs, competenties en carrièreladders binnen Oracle geraadpleegd kunnen worden,” legt Valgaeren uit. “Dat zorgt voor een grote zichtbaarheid. Een consultant ziet niet alleen welke carrièreladder hij kan doorlopen. Hij krijgt ook een overzicht van de horizontale beweging die hij kan maken tussen functies. Zo vermijden we dat mensen afhaken, omdat ze niet kunnen doorgroeien of uitgekeken zijn op hun job. Je moet alles wat je kan gebruiken aan rotatie, ook uitputten.”

De HR-director van Oracle geeft wel toe dat managers soms met een dubbel gevoel naar de promotie van die interne mobiliteit kijken. Ze zijn immers bang dat hun beste krachten snel naar een andere afdeling stappen. Soms gebeurt het dan ook dat managers jobrotatie en mobiliteit bemoeilijken.

Creatief zijn met middelen

De betrokkenheid van de lijnmanagers bij het gebruik van e-HRM gaat bij Oracle zeer ver. Alle gegevens rond salariswijzigingen, job- en niveauveranderingen worden door de manager beheerd. Er bestaat geen batterij administratief personeel dat dagelijks systeemwijzigingen doorvoert. “Dat is de functie van elke people manager en ook de medewerkers hebben toegang tot dat systeem,” beklemtoont Valgaeren. “Medewerkers kunnen persoonlijke wijzigingen doorvoeren zoals een adreswijziging. Of ze kunnen hun verlofaanvraag indienen.”

HR mag binnen Oracle dan wel een cruciale rol spelen, het moet net als alle andere afdelingen roeien met de riemen die het heeft. Valgaeren: “De schaarste aan talenten op de markt en de zware loonlast maakt dat we zeer creatief moeten zijn met de middelen die we hebben. Je moet niet zomaar beslissen om over te gaan tot een loonsverhoging. Wat kan er dan wel worden gedaan? Dát is een vraag die een HR-manager zich regelmatig moet stellen. En kijkt hij niet constant achterom om te zien of het budget niet wordt overschreden?” Toch is Valgaeren niet gefrustreerd. Hij ziet zijn eigen functie op een positieve manier evolueren. Transactionele taken nemen af en human resources is een staffunctie geworden “waarbij we onze toegevoegde waarde moeten leveren. Je moet dicht aanleunen bij de business. Je moet ook over andere zaken kunnen meepraten. Ik besteed de meeste tijd aan gesprekken waarmee ik mee de bedrijfsstrategie probeer te sturen.”

Quick of personeelsbeleid op de vloer

Veel minder IT’ers bij een bedrijf als fastfoodketen Quick en dus zou je denken dat het daar nog meevalt met de zoektocht naar geschikte medewerkers. “Dat is een verkeerd beeld,” corrigeert HR-manager Diederik Philipsen. “Ook wij merken dat er voldoende mensen zijn die zich op de arbeidsmarkt aanbieden, maar niet noodzakelijk structureel passen in bedrijven die bepaalde competenties vragen. En tezelfdertijd zit je met een schaarste aan jongeren. En daar moet Quick rekening mee houden. Er zijn minder en minder jongeren, maar dat is net ons doelpubliek als het op rekrutering aankomt.”

Een heet hangijzer is het vinden van assistant managers, de aanstormende generatie jonge kaders waarop iedereen jaagt. Probeert Quick geen medewerkers te lokken met een interessant beloningspakket? Philipsen: “Vaak wordt dan gedacht aan variabele verloning om goede medewerkers extra te belonen. Dat gaat bij ons zeer ver, aangezien dat variabel pakket kan schommelen tot drie maanden.”

De HR-manager van Quick beklemtoont dat de manager van een restaurant een duizendpoot moet zijn. Zo speelt een groot deel van het personeelsmanagement zich in de vestigingen zelf af. “Voor ons komt het er dus op aan om die mensen goed op te leiden en er ook voor te zorgen dat ze zelf aan people management kunnen doen,” aldus Philipsen. “Vandaar ook het belang van de figuur van de restaurantmanager. Ik heb zo het gevoel dat je ervoor geboren moet zijn. Je moet al van hamburgers houden (wat vandaag niet evident is), je moet met verschillende types van mensen kunnen omgaan, administratieve taken als een uurregeling in orde brengen,…”

De lat wordt voor de managers zeer hoog gelegd en ze worden dan ook op gepaste tijden beoordeeld. Philipsen: “De variabele verloning is rechtstreeks gekoppeld aan de prestaties die geleverd worden en hoe je geëvalueerd bent. In de vakliteratuur word ik daarvoor afgeschoten. Normaal moet je dat scheiden. Maar dat systeem bestaat hier al bijna 30 jaar, je kan dat niet zomaar veranderen.”

HR-management uitbesteed

Het HR-beleid op de hoofdzetel in Berchem is, zegt Philipsen, “tamelijk basic.” Afgezien van de uitbesteding van de centrale aankoop en de reinigingsdienst, is er van een outsourcingbeleid niet echt sprake. Werving en selectie verlopen duidelijk intern. “Onze wereld is zo specifiek op het vlak van rekrutering, verloning en arbeidsvoorwaarden, dat het niet zo evident is om uit te besteden. Nu kan je zeggen: andere bedrijven besteden hun hele loondienst uit. Het is bij ons evenwel zo’n gespecialiseerde keuken, dat ik me afvraag of een extern iemand wel in staat is om dat allemaal op te volgen. Het verwachtingspatroon van onze medewerkers ligt ook zeer hoog.”

Zijn rol als HR-manager ziet hij als “een begeleider van veranderingsprocessen. Je moet kunnen aanvoelen waar een bedrijf met zijn personeel naartoe gaat en hoe je de directie daarvoor kunt aansturen. Quick is zeer veranderlijk en is afhankelijk van zijn omgeving. Veel zaken die bij de HR-strategie horen, moeten regelmatig worden aangepast. Wij moeten ons een aantal vragen stellen: is ons rekruteringsbeleid nog effectief? Zitten onze trainingen op de juiste focus? Het evaluatieproces, de loonvoorwaarden? Je moet rekening houden met wat de markt biedt en wat onze concurrenten doen. De strijd in onze sector is bikkelhard.”

Philipsen hecht veel belang aan het imago van zijn sector en bedrijf. Hij legt de nadruk op de rol die een onderneming als Quick kan spelen bij de integratie van allochtonen op de arbeidsmarkt. “Wij zitten daar op de eerste rij, net als andere arbeidsintensieve sectoren. Ik hoop dat we zo kunnen vermijden dat bedrijven op termijn met quota moeten beginnen werken. Over onze sector wordt ook wel eens smalend gezegd dat we enkel voor hamburgerjobs zorgen, maar het zijn wel die jobs die de mensen aan een eerste werkervaring helpen.”

De personeelschef van Quick ziet de rol van HR-manager de volgende jaren grondig evolueren. “Ik heb in verschillende sectoren gewerkt en in mijn ogen is er geen uniforme definitie meer van HR. Soms is het een zuiver uitvoerende functie, soms teken je mee de strategie uit. In een aantal bedrijven zal de functie van HR-manager steeds meer worden uitbesteed. Je hebt nu al deeltijdse personeelschefs voor KMO’s die in verschillende bedrijven werken. Ik denk dat de HR-manager in sommige gevallen een pakket van taken zal krijgen. Hij zal zich ook met IT, finance en zelfs aankoop moeten bezighouden. Hij wordt een resourcesmanager.”

HR betrokken bij nieuwe strategie

Bruce Humphreys, HR-manager bij Base, de kleinste van de drie spelers op de Belgische gsm-markt, ziet e-HRM als een van de invloedrijke evoluties die de HR-wereld de komende jaren zal meemaken. “E-HRM wordt de toekomst,” voorspelt hij. “Ik zie mogelijkheden op verschillende domeinen. Neem nu de payroll. Een deel kan je werknemer zelf sturen en het wordt door het systeem gecontroleerd. Dat moet heel wat administratieve tijd uitsparen.” Eigenlijk worden allerlei eenvoudige administratieve taken via intranet afgehandeld. Als mensen verlof aanvragen in een team, dan moet de chef controleren of dat past in de planning. Als hij een verlofregeling weigert, moet hij dat via een intern systeem verantwoorden. Humphreys: “Vroeger had je tien medewerkers voor dat soort werk. Die medewerkers hadden niet het verkeerde profiel voor Base. Wel mensen die nu iets anders doen.” Ook op het gebied van training en aanwerving ziet Humphreys in de toekomst steeds meer e-HRM-toepassingen opduiken.

Maar wie Base zegt, moet ook aan het verleden denken. Het bedrijf heeft bewogen jaren achter de rug. Het heeft aan de rand van de afgrond gestaan, maar een nieuwe strategie die Base als uitdager op de markt positioneerde, deed het tij keren. “Indien een bedrijf van strategie moet veranderen, dan is het vanzelfsprekend dat HR daarbij wordt betrokken. Dat is ook wat bij ons is gebeurd,” zegt Humphreys. “Sinds 2000 ging het moeilijk en begin 2003 werd het roer omgegooid. We besloten producten aan te bieden die mensen interesseren. We gingen niet langer producten creëren die ook door de concurrenten werden aangeboden. We gingen ons specialiseren.”

Die nieuwe strategie had ook herstructurerin- gen tot gevolg. In 2004 was het op het sociale vlak niet allemaal peis en vree. In juni 2004 werd bekendgemaakt dat een aantal kleinere afdelingen werden gesloten, waardoor zo’n 20 van de 930 arbeidsplaatsen zouden verdwijnen. Humphreys was betrokken bij de onderhandelingsrondes met de vakbonden. “Je moet in zo’n situatie zowel denken aan de waarde van de werknemers als aan die van het bedrijf. En goed communiceren. Ik heb nog nooit een reorganisatie meegemaakt waarbij vakbonden of werknemers niet begrepen wat onze bedoeling was. Het was ons doel om een andere strategie ten uitvoer te brengen, niet om mensen aan de deur te zetten. We konden blijven doen wat we deden en dan waren we een klein KPN’etje gebleven. Dan gingen we als bedrijf tegen de muur aanlopen.”

Een nieuwe strategie heeft consequenties voor het personeel. Humphreys: “We hadden gewoonweg andere profielen nodig. Nu, veel van de mensen die wij hebben opgeleid, werken nog voor ons, maar zitten nu bij een Alcatel of Ericsson. Ze staan niet meer op onze loonlijst, maar we maken nog gebruik van hun expertise.”

Sollicitanten met huiswerk

Het mag dan al een paar jaar geleden zijn dat Base zijn nieuwe strategie gelanceerd heeft, het bedrijf laat niet na het geheugen van de medewerkers regelmatig op te frissen. “Tot vervelens toe, opdat de mensen niet zouden vergeten wat onze focus is,” zegt Humphreys. “We moeten als HR-verantwoordelijke altijd dezelfde informatie doorgeven. Het is een dooddoener, maar voor een goedwerkend bedrijf is communicatie echt zeer belangrijk.” Dat gaat trouwens van de strategie van het gsm-bedrijf tot details die dicht aansluiten bij het arbeidsreglement. Om de twee weken worden de medewerkers bijvoorbeeld herinnerd aan de car policy, aan de regels inzake roken in het bedrijf,…

Het woord strategie valt ook snel wanneer het over de aanwerving van nieuwe medewerkers gaat. “We zijn begonnen met een duidelijke aanwervingspolitiek,” aldus Humphreys. “Wij willen zowel onze externe rekruteerders als de potentiële medewerkers zo snel mogelijk duidelijk maken wat onze strategie is. We geven hen daarover dan ook een studiedocument van 25 pagina’s mee. Als zij terugkomen om ons een aanbod te doen, kunnen we snel nagaan of ze ons begrijpen. Met wie zijn huiswerk niet gemaakt heeft, moeten we ook niet veel meer discussiëren over de jobinhoud.”

Volgens Humphreys is werving en selectie niet lastiger geworden dan 10 of 15 jaar geleden. Het juiste profiel vinden is altijd moeilijk geweest. “Men heeft dat soms proberen te verdoezelen door mensen die verkeerd aangeworven waren te ondersteunen door andere en betere aanwervingen,” zegt de personeelschef van Base. “Maar dan wordt de kostprijs te hoog. Liever wat langer zoeken naar de geschikte medewerkers, al is dat voor een HR-afdeling niet altijd gemakkelijk uit te leggen.”

De volgende stap na een aanwerving is de loopbaanontwikkeling. En hier leggen HR-specialisten de nadruk op de uitbouw van een goed compensation & benefit-systeem. Volgens Humphreys is dat niet zo cruciaal. “Uiteraard gaan wij ervan uit dat we de mensen een marktconform salaris moeten betalen en dat we als challenger soms iets anders moeten doen dan de gevestigde waarden. Maar we zijn daar niet extreem in. Wat voor ons veel belangrijker is, is de volgende stappen in een carrièremodel. Hoe kunnen we onze medewerkers blijvend aan de slag houden. Ofwel door steeds beter te presteren, ofwel door ze de kans te geven iets anders te doen. Daarom vinden we training zeer belangrijk.”

De HR-manager van Base bevestigt dat ook de lijnmanager van nabij wordt betrokken bij het personeelsbeleid. HR tekent de krijtlijnen uit, maar de directe chef draagt steeds meer verantwoordelijkheid. “Wij zeggen tegen een manager: als een medewerker slecht of goed bij u evolueert, hangt dat niet van ons af. HR kan u helpen en advies geven. Wij zijn een ondersteunende factor, niet meer. Zo zorgen we ervoor dat de evaluaties op tijd worden afgehandeld.”

Humphreys koppelt het toenemende gewicht van de lijnmanagers in het human-resourcesbeleid aan de evolutie van zijn eigen functie. “Als HR een toegevoegde waarde brengt voor het bedrijf, verandert zijn functie van die van een techneut naar iemand die bij het dagelijkse beleid wordt betrokken. Je moet je dossier kennen. Maar dat geldt voor alle functies. Een paar jaar geleden heb ik op een colloquium in Nederland de vraag gesteld: wat is het beeld dat een HR-manager van zichzelf heeft? Wel, het is een zeer negatief eigenbeeld. Hoe komt dat? Het is hun eigen fout. Je kijkt naar HR op zich en ziet niet in wat je bijdrage is voor het bedrijf. Als je bijvoorbeeld prestatiebeoordelingen invoert, moet je weten hoe je daarmee ook je onderneming vooruit helpt.”

Alain Mouton

“Het blijft een zware opdracht om mensen met de juiste competenties te vinden. En niet alleen in de IT-sector.” (Tom Valgaeren, Oracle)

“Er zijn minder en minder jongeren, en dat is nu net ons doelpubliek als het op rekrutering aankomt.” (Diederik Philipsen, Quick)

“Als een bedrijf van strategie moet veranderen, dan is het vanzelfsprekend dat HR daarbij wordt betrokken.” (Bruce Humphreys, Base)