Financieel directeurs aan de top

Het waren en zijn zware tijden voor financieel directeurs. Tegelijk schuiven deze CFO’s meer dan ooit op naar het centrum van de macht in de directies van bedrijven.

Het waren en zijn zware tijden voor financieel directeurs. Tegelijk schuiven deze CFO’s meer dan ooit op naar het centrum van de macht in de directies van bedrijven.

Voor weinig professionals veranderde de wereld de voorbije jaren ingrijpender als voor CFO’s, chief financial officers. Centraal in deze saga staat de financiële crisis met de banken als episch centrum. Mede doordat vele banken hun traditionele rol van kredietverstrekker aan mens en maatschappij naar de achtergrond van hun activiteitradius verdrongen, ontstond er voor mens en maatschappij een heel nieuwe situatie. De CFO vertoefde de voorbije jaren in het oog van deze storm.

De rustige zekerheid van de beschikbaarheid van bankkredieten, mits minimaal aanvaardbare resultaten, verdween voor een groot stuk. CFO’s moesten vaak op al hun vindingrijkheid een beroep te doen om de financiering van hun ondernemingen te kunnen blijven garanderen. De verantwoordelijkheid die op hen rustte, was immens. Ondernemers mogen frisse en nieuwe ideeën bij de vleet produceren, als het fout zit aan de financieringskant kunnen ook zij het schudden. Gebrekkige financiering brengt al heel snel hele ondernemingen in gevaar. Ook Jan Modaal lijdt daaronder, want ondernemers die financieel knel zitten, komen haast per definitie weinig toe aan bijvoorbeeld de creatie van nieuwe jobs.

CFO’s moesten zich de voorbije jaren meer dan ooit bedienen van alle mogelijkheden die zich aanbieden als bronnen voor bedrijfsfinanciering. Soms moesten ze zelfs als katalysator ageren.

Twee grote assen tekenden zich daarbij af. Ten eerste, voor zover het bankfinanciering betrof, zagen zij zich vaak genoodzaakt om de bekende paden van de traditionele bankiershuizen te verlaten. Diverse nieuwe banknamen – denken we in België bijvoorbeeld aan Landbouwkrediet – kwamen in deze context meer bovendrijven. Hun aandacht ging daarbij verschillende richtingen uit: de beschikbaarheid van krediet, de kosten ervan, de gevraagde waarborgen, de stevigheid van de kredietverlenende instelling, …

Ten tweede zagen CFO’s zich vaak ook genoodzaakt om buiten het bankcircuit op zoek te gaan naar andere verstrekkers van financiële middelen. Investeringsmaatschappijen, private equity-fondsen, venture capitalists en nog een hele rist andere en vaak nieuwe spelers staken daarbij de neus aan het venster. Voor de CFO’s was het vaak een veeleisende zoektocht om in dit nieuwe landschap de meeste wenselijke paden te ontdekken in functie van de behoeften van de onderneming. Ook op dit vlak zorgden CFO’s zelf geregeld voor innovatieve doorbraken en nieuwe mogelijkheden.

Midden al die commotie over het bankwezen en de financiële markten bleef in de meeste ondernemingen de CFO ook de hoofdverantwoordelijke voor de correcte interpretatie van de resultaten neergezet door de onderneming. In een periode van eerder penibele economische omstandigheden, om niet te spreken van een regelrechte recessie, vereist dit aspect van het CFO-takenpakket, om het wat eufemistisch uit te drukken, iets meer tijd en energie dan in voorspoedige economische tijden. Zeker als de resultaten aanleiding geven tot zware ingrepen, kwam de rol van de CFO stevig op de voorgrond.

Het kan nauwelijks verbazing wekken dat de CFO zich de voorbije jaren meer ontpopte tot dé rechterhand bij uitstek van de CEO. Een ander gevolg van deze evolutie bestaat erin dat door die nauwe band tussen CEO en CFO vaak de CFO de man of vrouw is die bijna automatsich naar de top van de kandidatenlijst gaat als de opvolging van de CEO aan de orde komt. Zodoende is ook op de CFO’s de befaamde uitspraak van voetballegende Johan Cruyff van toepassing geraakt: “Elk nadeel hep z’n voordeel”.