‘De CFO van de toekomst is nog meer een sparringpartner van de CEO’

Chris Buyse werd vorig jaar verkozen tot allereerste Trends CFO of the Year. Sindsdien zijn het bewogen tijden geweest voor de financieel directeur van het Leuvense biotechnologiebedrijf ThromboGenics.

Chris Buyse werd vorig jaar verkozen tot allereerste Trends CFO of the Year. Sindsdien zijn het bewogen tijden geweest voor de financieel directeur van het Leuvense biotechnologiebedrijf ThromboGenics.

De 48-jarige Buyse is sinds 2006 aan de slag bij ThromboGenics, dat hij mee hielp uitgroeien tot vaandeldrager van de Vlaamse biotechsector. Nauwelijks twee maanden na zijn verkiezing tot CFO van het jaar, kreeg ThromboGenics het groen licht om het oogmedicijn Jetrea in de VS op de markt te brengen. Vorige maand volgde de goedkeuring om Jetrea ook in Europa te lanceren. Terwijl het wachten is op de eerste duidelijke cijfers over de verkoop in de VS, kan Buyse terugblikken op een spannend en uitdagend jaar.

“Ik heb de overgang meegemaakt van een bedrijf dat werd gedreven door wetenschap, klinische testen en het regelgevend parcours, naar een commercieel apparaat”, zegt Buyse. “Dat heeft bedrijfscultureel voor heel wat wijzigingen gezorgd en heeft mijn rol als CFO vrij sterk beïnvloed. Tot en met de goedkeuring was die rol zeer sterk op fundraising gebaseerd, maar voortaan gaat het meer over cijfers en resultaten. We gaan afgerekend worden op criteria als omzet, verkoopprijs en marge, en hoeveel we onze verdelers betalen. Dat betekent nieuwe uitdagingen zoals het aansturen van de communicatie over de verwachtingen bij analisten en investeerders.”

“De laatste paar maanden was het echter een beetje dansen op een slappe koord. We zitten namelijk in een soort vacuüm, omdat we nog geen statistieken hebben opgebouwd over onze belangrijkste indicatoren, de verkoopvolumes en de penetratiegraad. Hoeveel procent van de dokters hebben we al bereikt? Hoeveel procent heeft al een nieuw order geplaatst? Dus worden we geconfronteerd met nervositeit in de markt, terwijl de relevante cijfers idealiter over 6, 9 of 12 maanden gaan. Je moet dus de markt voldoende zekerheid geven zonder dat je alle elementen in handen hebt. Dat is een evenwichtsoefening en best wel complex. Als CFO sta je dan meer in de frontlinie.”

Vlerick-boy Buyse heeft echter al voor hetere vuren gestaan. De TEW’er die in Brasschaat woont, kan na boeiende maar lastige passages bij onder meer Spector en Keyware tegen een stootje. Zijn voornaamste tool? Duidelijke communicatie. Daarom aarzelde ThromboGenics in 2011 ook niet om slecht nieuws over andere onderzoeksprogramma’s gezamenlijk uit te brengen. “Het slechtste dat je als bedrijf kan doen, is saucissoneren, het slechte nieuws in schijfjes brengen, maanden aan een stuk. Dat is de beste manier om een vertrouwenscrisis in je bedrijf of je aandeel te veroorzaken”, meent Buysse.

U hebt ervaring met crisiscommunicatie

Chrus Buysse: “De eerste knepen daarvan heb ik geleerd bij Spector en Keyware. Ik ben bij Spector aan boord gekomen na de acquisitie van de Duitse retailketen Porst. Ik heb me er toen relatief snel rekenschap van gegeven dat die hap vrij moeilijk verteerbaar zou zijn. Als ik een kleine frustratie heb in mijn carrière, dan is het dat ik daar niet meer heb kunnen realiseren.”

“Ik ben van nature een optimist. Ik ben trouwens een van de 175 stichtende leden van de Optimistenbond van het Koninkrijk België. Maar dat betekent ook niet dat je je kop in het zand moet steken en de problemen niet wil zien. Bij Spector blijven was geen optie.”

“Bij Keyware kreeg ik daarna voor het eerst de kans CFO te worden en mee aan het stuur te staan. En wat een avontuur is dat geweest. Daar heb ik de MBA in real life gehad. Ik heb er nog net de wittebroodsweken meegemaakt, toen er nog geld en enthousiasme was. En dan volgde de totale implosie van de technologiemarkt. Het werd een drie jaar durend verhaal van crisismanagement. Toch is dat voor mij een periode waar ik best fier op ben.”

“Nadien kreeg ik een droomopdracht bij het Gentse biotechbedrijf CropDesign. Tot het werd overgenomen door BASF. Ik kon blijven, maar wou terug naar een entrepreneurial, kleinschaligere omgeving.”

En toen belde Désiré Collen, de oprichter van ThromboGenics

Buyse: “De timing was perfect. Het was het kortste sollicitatiegesprek in mijn leven. Als je die man gepassioneerd bezig hoort… Iedereen had mij trouwens gezegd dat ik er met mijn ogen dicht in moest stappen.”

“Er wordt wel eens links en rechts aan mijn mouw getrokken, maar ik heb die commitment naar Désiré, en naar Patrik De Haes (de CEO van ThromboGenics), die een jaar later bij ons kwam.”
Weinig CFO’s zijn communicatief zo sterk. U bent een vlotte prater.
BUYSE. “Inderdaad, vandaar misschien dat ik op zeker moment de bocht heb gemaakt naar een publiek bedrijf, waar communicatie a fortiori nog belangrijker is.”

Wordt dat onderschat?

Buyse: “Ja. Als ik sommige collega’s bezig hoor, denk ik vaak ‘hmm, wat ongelukkig uitgedrukt’ of ‘hmm, ik zou het anders gezegd hebben’. Veel CFO’s hebben vanuit hun achtergrond een enigszins introvertere insteek. Daar is niets verkeerd mee. Vaak zijn dat mensen die wat technischer met hun vak bezig zijn, en die komen wat minder uit de verf. Ik niet. Sommigen zeggen dat ik meer een verkoper ben dan een CFO (lacht). Ik heb ook effectief in mijn periode bij Worldcom zes maanden de functie van CFO gecombineerd met die van directeur sales en marketing en dat beviel me eerlijk gezegd wel.”

“Mensen die goed communiceren, kunnen vaak ook goed luisteren. Er moet ook een bepaalde natuurlijke aanleg zijn. Had ik mijn hart gevolgd in mijn studiekeuze, dan had ik vermoedelijk talen gestudeerd. Ik kan trouwens genieten van een goeie speech, van de manier waarop daarin een redenering wordt opgebouwd.”

Welke raad kunt u geven aan collega-CFO’s?

Buyse: “Het laatste wat ik wil, is belerend zijn naar collega’s toe. Maar de CFO moet echt een strategische partner zijn voor het bedrijf, anders heeft hij geen bestaansreden. Sommige CFO’s zijn eerder hoofdboekhouders, en ik bedoel dat niet meewarig, want dat is een zeer belangrijke functie. Maar als je echt ten volle je rol wil spelen, raad ik hen aan een strategische blik te ontwikkelen en veel contacten te leggen in de sector. De CFO van de toekomst zal nog meer een generalist zijn, een sparringpartner van de CEO. Aan zo’n mensen is er momenteel een tekort.”

De financieel directeur wordt een manusje-van-alles?

Buyse: “Het juridische kader waarin wij opereren, wordt almaar complexer en stringenter. Ik geef een voorbeeld. Wij zijn een van de eerste bedrijven die een volwaardige fiscale ruling voor de octrooiaftrek hebben bekomen. De opbrengsten uit Jetrea zullen onderworpen worden aan een sterk gereduceerd tarief. De overheid wenst daarmee kapitaalintensieve sectoren zoals biotech aan te moedigen om blijvend in ons land te investeren. Dat is een zeer technisch dossier, waarop we zes maanden hebben gewerkt. Ik nam daarbij de leiding, maar ik heb vooral een goeie fiscale jurist die het veel beter kent dan ik. Het komt erop aan de juiste medewerkers en adviseurs te kiezen. Ik heb een klein maar uiterst competent ploegje. Je kunt vandaag geen specialist zijn in alles. Fiscaliteit ontwikkelt dermate snel, net als de regels van corporate governance, de complexiteit van beursgenoteerde rapporteringsverplichtingen, het IFRS-verhaal, de consolidatietechnische aspecten… Dat zijn eigenlijk allemaal vakgebieden op zich. Risicobeheer zal ook belangrijker worden. Een reden te meer om de juiste vragen te kunnen stellen in al die onderdelen. De CFO zal een consolidator moeten zijn die de goede capaciteiten en competenties bijeenbrengt.”

En die kan rekenen op de CEO, die hem voldoende ruimte laat?

Buyse: “Klopt. Dat is zeer belangrijk. Als je succesvol wil zijn als CFO, moet de chemie met de CEO 100 procent goed zitten. Ik stel vast dat bedrijven die goed gerund worden, meestal ook zo’n goede tandem hebben. De synergie die ik met Johan Cardoen (intussen topman van het Vlaams Instituut voor Biotechnologie, nvdr) had bij CropDesign, heb ik ook met Patrik De Haes. We hebben de afspraak dat we elkaar informeren over alles wat we doen, wat onze meningen zijn, en wie we ontmoeten.”

Geen verborgen agenda’s…

Buyse: “Daarvoor zijn we stilaan te oud geworden, om nog die neiging te hebben om profileringsdrang tentoon te spreiden. We vormen een duo, en dat werkt bijzonder aangenaam. Ik heb het getroffen met Patrik, of hij met mij, dat laat ik in het midden (lacht).”
“Ik vind mezelf nogal een straight shooter, zeker geen politicus. Daarom dat ik minder aard in grote bedrijven waar je je helaas moet hoeden voor een bepaalde politiek van het huis.”

Hoe ziet u uw toekomst?

Buyse: “Ik heb een duidelijk commitment gegeven aan de raad van bestuur en aan Désiré Collen als persoon dat we dit schip doen aanmeren, waar het ook moge zijn. Dus ook uit loyauteit wil ik verder, het liefst met Patrik. Ga ik dit dan nog twintig jaar doen? Vermoedelijk niet. ThromboGenics kan ook deel worden van een groter verhaal. In Big Pharma blijven meedraaien, overweeg ik evenwel niet. Dit heb ik wel gehad. Nu, voor alle duidelijkheid, onze strategie is er een van standalone. Maar we zijn ook niet naïef. Wij staan op de radarschermen.”

Met al wat u al hebt meegemaakt, hebt u allicht ook wat olifantenvel gekweekt?

Buyse: “Ja, ik kan tegen een stootje. Vooral de Keyware-jaren hebben me wel gelouterd. Ik heb toch links en rechts kletsen gekregen (lacht).”