Rijden met acht wielen

Pierre-Alain De Smedt is de belangrijkste Belg in de internationale auto-industrie. In oktober verliet hij de VW-groep om Renault, na het huwelijk met Nissan, om te vormen van een Europees georiënteerde groep naar een wereldspeler. Trends peilde naar zijn toekomstplannen.

De Brusselaar Pierre-Alain De Smedt (55) zal topman Ferdinand Piech van de Volkswagen-groep toch niet opvolgen. Hij heeft sinds 1 oktober de knusse fauteuils van de directiekamer bij Seat geruild voor het sober ingerichte bureau waar ooit Carlos Ghosn zat, gewezen nummer twee van Renault die nu Nissan moet helpen herstructureren. “Ook VW bood me perspectieven,” geeft De Smedt toe. “Alleen kon niemand me zeggen wanneer. Bij Renault wél: hier kan ik onmiddellijk het huwelijk helpen voltrekken tussen twee ondernemingen met complementaire producten en culturen.”

Trends. Bereidt Renault Pierre-Alain De Smedt voor om Louis Schweitzer op te volgen, een functie die eerst voor Carlos Ghosn weggelegd leek?

Pierre-Alain De Smedt (Renault). Niet bij mijn weten. Ik heb deze taak opgenomen omdat de uitdaging me fascineerde. Dat was voldoende motivatie om voor Renault te kiezen.

Zult u de stempel ‘De Smedt’ op Renault kunnen drukken? De alliantie is een feit, de herstructurering is bijna afgerond, Renaults strategie is uitgetekend door Louis Schweitzer en Carlos Ghosn. U lijkt eerder een uitvoerder dan een speler.

Mijn ego speelt hier niet mee. Overal waar ik kwam, heb ik razend interessante periodes meegemaakt; dát is mijn motivatie. Bij Tractebel was ik, in volle affaire- de Benedetti en Société Générale, architect van de fusie van drie elektriciteitsmaatschappijen tot Electrabel. Met AutoLatina hebben we de vorming van de Zuid-Amerikaanse handelsorganisatie Mercosur mee kunnen beïnvloeden. Seat heb ik mogen hervormen tot een rendabele, autonome autofabriek. Ook bij Renault wacht me een razend interessante taak: de groep wordt, na de alliantie met Nissan, een wereldspeler die jaarlijks 4,5 miljoen auto’s produceert. Die alliantie laten functioneren binnen de structuren van bedrijven waar tot voor kort amper 2 miljoen auto’s van de band rolden, is een titanenwerk.

Wordt er nagedacht over verdere denationalisatie, nu Renault een globale autoconstructeur wordt?

Neen. De Franse overheid houdt 44% van de aandelen en die toestand zal in de nabije toekomst blijven. De overheidsinmenging is trouwens zeer gering: de groep-Renault wordt geleid zoals een privé-bedrijf.

Zou het, tegen het licht van de internationalisering van de auto-industrie, niet interessant zijn om meer buitenlands kapitaal binnen te halen bij Renault?

56% van de groep is beursgenoteerd. Er zijn dus voldoende mogelijkheden voor buitenlandse investeerders om aandelen van Renault te kopen. Bij Renault noch bij de Franse staat leeft de druk om verder te deprivatiseren.

Hoe zwaar weegt uw stem, als topman van Renault, bij de implementatie van de alliantie met Nissan?

Ik zetel in het comité dat de alliantie moet sturen en ben verantwoordelijk voor onderzoek & ontwikkeling (O&O) bij Renault. Omdat het ontwikkelen van gemeenschappelijke platformen voor Nissan en Renault op middellange termijn een van de cruciale voorwaarden is voor succes, zit ik daarmee op een sleutelpositie. Het is vergelijkbaar met wat ik voor Volkswagen bij Seat heb gedaan, maar dan op grotere schaal.

Nissan was de vierde Japanse constructeur met wie Renault praatte én voor allebei de partner van de laatste kans: zonder de alliantie bleven beide merken steken op een paar miljoen auto’s per jaar en werden ze een prooi voor kapitaalkrachtige kopers.

Beide groepen waren dan in een risicovolle positie gekomen. Nu kunnen we op korte termijn besparen op onze aankopen. Als we erin slagen onze productcycli op elkaar af te stemmen, kunnen we op lange termijn ook daar schaalvoordelen boeken.

Laat de sterkere onderhandelingspositie van de Renault-groep zich nu al voelen bij de toeleveranciers? Krijgt de groep met andere woorden betere prijzen?

De relatie tussen constructeurs en toeleveranciers is al lang veel meer dan een gekibbel over prijzen. Van confronterende onderhandelingen zijn we naar een partnership geëvolueerd, gebaseerd op langetermijnrelaties. Toeleveranciers verzorgen nu hun eigen O&O voor bepaalde onderdelen.

Door die evolutie dreigen constructeurs de controle over hun product uit handen te geven. Dat kan het belang van een autoconstructeur op middellange termijn uithollen, bijvoorbeeld naarmate informatica of nieuwe brandstoftechnologieën belangrijker worden.

Renault kan zich niet veroorloven om niemand in huis te hebben die de brandstofcel of de hybride auto begrijpt. Een constructeur moet zich blijven informeren hoe het systeem werkt en zorgen dat hij het beter dan wie ook implementeert.

Ghosn had het in Tokio over synergieën in distributie: hoe verstrengeld zullen de volledig gescheiden netten van Renault en Nissan binnenkort zijn?

Twee merken met verschillende klanten kunnen niet vermengd worden. Er komen nooit toonzalen waar Renault en Nissan broederlijk naast elkaar staan. Maar het management van de verdeelcentra en het technische aspect van de gemeenschappelijke platformen van de toekomst kunnen we wel samen doen.

Maar gecombineerde back offices zullen voor Renault, Nissan en de submerken Dacia en Infiniti geen opportuniteiten creëren op de markten waar de merken nu niet aanwezig zijn. Tenzij na nieuwe mega-investeringen waar Renault na het vroegere debacle op de Amerikaanse markt niet happig op is.

Renault noch Nissan willen alles onmiddellijk doen. De alliantie opent deuren voor Renault in Japan, waar Nissan een krachtig verkoopapparaat heeft. We willen ook naar Mexico, waar we via de commerciële armslag van Nissan interessante mogelijkheden hebben voor de Renault-producten. Een terugkeer naar de Noord-Amerikaanse markt is voorlopig niet aan de orde, omdat we daar momenteel bij Renault niet het juiste gamma voor hebben.

Het pijnpunt in de alliantie blijft Nissans financiële situatie: de schuldenberg bedraagt na een eerste saneringsoperatie nog altijd 900 miljard frank.

De schuld van Nissan baart me geen zorgen. Zodra de onderneming in een groeifase komt, volgt het herstel vanzelf. Dat hebben we bij Renault gezien, dat na de moeilijke jaren 1995 en 1996 weer forse winsten boekt, maar ook bij Seat dat in verhouding evenveel schulden had als Nissan. Waar je knipt, dát is de vraag. Op O&O mag niet bespaard worden – er moeten zelfs bijkomende investeringen komen om een nieuw gamma te ontwikkelen en de fabrieken te moderniseren. En precies daar biedt de alliantie uitstekende mogelijkheden.

Zoals?

Als u binnenkort een van de Renault-fabrieken bezoekt, zal u merken dat wij van het push-systeem dat auto’s bij de verdelers dropt, naar een pull-systeem zijn overgeschakeld. Renault produceert voor gepersonaliseerde orders auto’s op aanvraag van de klant – soms de concessiehouder, idealiter de consument. Dat is een revolutie in de auto-industrie, die de stocks gevoelig zal verkleinen en het spelen met marges indijken. Renault is met dat systeem een pionier in de industrie. Maar het hele systeem en de software ervan kunnen zonder veel bijkomende kosten worden geïmplementeerd bij Nissan.

frank demets