De in Brazilië geboren Libanese Fransman Carlos Ghosn belichaamt de globalisering, en slaagt erin als doortastende bestuurder ondernemingen te runnen op twee continenten. De herstructurering van Renault leverde hem de bijnaam 'Le Cost Killer' op. Na zijn succes met de transformatie van Nissan, dat in 1999 een alliantie aanging met Renault, werd hij 'Mr. Fix-It' genoemd. In Japan is er zelfs een mangareeks waarin hij een superheld speelt.
...

De in Brazilië geboren Libanese Fransman Carlos Ghosn belichaamt de globalisering, en slaagt erin als doortastende bestuurder ondernemingen te runnen op twee continenten. De herstructurering van Renault leverde hem de bijnaam 'Le Cost Killer' op. Na zijn succes met de transformatie van Nissan, dat in 1999 een alliantie aanging met Renault, werd hij 'Mr. Fix-It' genoemd. In Japan is er zelfs een mangareeks waarin hij een superheld speelt. In mei sloot Ghosn een belangrijke nieuwe deal, waarbij Nissan 2,2 miljard dollar neertelde voor een controlerend belang van 34 procent in het noodlijdende Mitsubishi Motors. De nu drievoudige alliantie biedt Ghosn nieuwe mogelijkheden om te besparen en taken te delen. CARLOS GHOSN. "Ik maak me geen zorgen. Het is heel interessant te praten over Apple en Google als autoconstructeurs. Maar externe technologie integreren in onze producten doen we al heel lang. Constructeurs zijn architecten. We assembleren onderdelen, we assembleren technologieën, we assembleren kennis om een product te creëren en het aan te bieden aan de consument. De grote uitdaging bestaat erin nieuwe technologieën te gebruiken in een wagen en tegelijk de klassieke verwachtingen te blijven waarmaken." GHOSN. "Als een technologiebedrijf autoconstructeur wil worden, zal het een bestaande constructeur opkopen en transformeren volgens zijn criteria. Ik denk niet dat technologische ondernemingen daarnaar op zoek zijn. Dat nieuwe spelers technologieën ontwikkelen om auto's aantrekkelijker te maken, is goed voor ons, want we willen niet dat onze producten ooit consumptiegoederen worden. We willen dat auto's boeiende hightechproducten blijven, waarnaar mensen verlangen. Vandaag doen we dat met behulp van design, prestaties en de kwaliteit van de materialen. In de toekomst willen we meer connectiviteit bieden en meer functies voor autonoom rijden." GHOSN. "Het heeft een positief effect op de hele industrie. De lage rentevoeten, de goedkope olie en de goedkope grondstoffen: ze waren stuk voor stuk gunstig. Vorig jaar was schitterend voor de hele sector, en ik denk dat dat algemeen gesproken ook voor 2016 het geval zal zijn. Er zijn natuurlijk ook nadelen. Brandstofbesparing is een minder prangend probleem voor de consument. Tegen die prijzen is een inefficiënte wagen financieel niet zo afstraffend. Ik denk niet dat het innovatietempo gezakt is. Zo gelooft niemand dat de olieprijs laag zal blijven. En de mensen vinden niet alleen zuinigheid belangrijk, maar ook de uitstoot. Dat plaatje verbetert wel dankzij de regelgeving voor CO2 en andere uitstoot." GHOSN. "De klanten hechten belang aan de uitstoot. Ze maken zich zorgen over de opwarming van het klimaat en over de vraag of technologieën al dan niet duurzaam zijn. Daarvoor heb je overheden nodig, omdat zij over de autoriteit en de geloofwaardigheid beschikken om te zeggen: dit is het niveau dat volgens ons aanvaardbaar is. Regelgeving is bijzonder belangrijk." GHOSN. "Technologisch is de Leaf een groot succes. Men vreesde dat hij niet betrouwbaar zou zijn en dat de batterijen het zouden laten afweten, maar het is een geweldige wagen. De klanten zijn er heel tevreden over. We hebben er meer dan 200.000 stuks van verkocht. Het probleem is dat de verkoop lager ligt dan wat mogelijk is. De redenen daarvoor worden duidelijk. De mensen klagen over de oplaadinfrastructuur en de autonomie. De Leaf rijdt met zijn batterijen zo'n 160 kilometer, maar voor veel mensen volstaat dit niet. Ze willen 300 à 600 kilometer rijden. Die klacht is gekoppeld aan het nog altijd beperkte aantal oplaadpunten, wat de mensen angst inboezemt." GHOSN. "Voor ons is de massaproductie van elektrische wagens belangrijk. Als je een verschil wilt maken voor het milieu, moet je heel veel van die wagens produceren. Honderdduizend elektrische wagens zullen niet veel verschil maken. Je moet miljoenen elektrische auto's op straat krijgen en daarvoor moet je investeren in massaproducten. We zullen het premiumsegment dan ook niet betreden voor we over een volledig assortiment massaproducten beschikken." GHOSN. "Ik maak me geen zorgen. Volgens onze schattingen verkocht de sector wereldwijd 85 miljoen wagens in 2015 en stevenen we dit jaar af op 87 miljoen, wat twee keer een record is. Bovendien zijn er nog groeimogelijkheden op de nieuwe markten." GHOSN. "Zowat de helft van mijn tijd ligt vooraf vast, met raden van bestuur, bijeenkomsten van het uitvoerend comité, productmeetings, designmeetings en ga zo maar door, voor beide ondernemingen. Een week per maand zit ik in Tokio samen met alle belangrijke personen bij Nissan. We bundelen alles in die ene week en nemen dan de meeste grote beslissingen. De rest van de maand krijgen onze topmanagers de vrijheid om te werken met hun teams op het terrein. En ik ben op dezelfde manier een week lang bezig met het Renault-team in Parijs." GHOSN. "Dan ben ik bezig met het operationele, bezoek ik bepaalde markten, ga ik dieper in op nieuwe technologieën en breng ik tijd door met leveranciers en kopers. Dan kijk ik uit naar nieuwe kansen en doorbraken." GHOSN. "Als leider van twee bedrijven besef ik beter dan anderen hoe belangrijk het is de mensen om je heen verantwoordelijkheden te geven. Dat houdt ook een strikte organisatie in en een aansprakelijkheid voor de eigen prestaties. Je kunt je het niet veroorloven samen te werken met iemand die het maar zozo doet. Je hebt mensen nodig die zeer goed presteren." GHOSN. "Het belangrijkste is de juiste personen selecteren. Dat omvat ook het voorbereiden van de jongere generatie, die uiteindelijk sleutelrollen in handen zal krijgen. Als dat mislukt, zit je met een probleem. De verkeerde persoon als topman heeft hetzelfde effect als een motor van een vliegtuig uitschakelen. Een ander cruciaal aspect is de strategie. Welke producten zijn prioritair? Welke technologieën introduceren we? Waarin investeren we? Welke richting willen we uit? En wat zullen we niet doen?" GHOSN. "Zeker. Telkens als zich zo'n situatie voordoet, krijg je wantrouwen: is dit een groter probleem? Is het een probleem van de hele sector? Transparantie is dan het beste antwoord, om zo snel mogelijk het vertrouwen te herstellen. Daarom worden er tegenwoordig zo veel auto's teruggeroepen. Niet omdat er meer problemen zijn dan vroeger, maar omdat constructeurs beseffen dat het beter is op te treden voor een probleem groter wordt." GHOSN. "Ik wil ervoor zorgen dat de alliantie tussen Nissan en Renault hecht blijft, met goede prestaties en een goed bestuur. Ik wil vermijden dat mensen zeggen: 'O, maar dat werkt enkel omdat Carlos Ghosn daar zit.'" GHOSN. "Dat denk ik niet, nee. Maar ik hoop dat de komende twee à drie jaar dat duidelijk zullen maken, met even sterke groei- en winstcijfers voor Renault als voor Nissan." Adi Ignatius © Harvard Business Review, NYT Syndicate"We willen dat auto's boeiende hightechproducten blijven, waarnaar mensen verlangen"