U herinnert zich misschien nog de lange rijen mensen die vorig jaar in de Artis-Historia-winkels hun oude spaarpunten, die waardeloos werden, kwamen inwisselen tegen allerlei boeken van Artis-Historia. Een absolute chaos was het, waarbij de emoties vaak hoog opliepen. "Ik kwam in het GB-shoppingcenter in Antwerpen de roltrap af," herinnert Christian Salez, gedelegeerd bestuurder van moederbedrijf Vicindo, zich. "Aan de Artis-balie stond een lange rij mensen. Mijn foto stond in een van de brochures. Toen kwamen plots drie-vier mensen naar me toe gelopen. Dat is 'm! Dat is 'm! En er volgde een hele klachtenlitanie."
...

U herinnert zich misschien nog de lange rijen mensen die vorig jaar in de Artis-Historia-winkels hun oude spaarpunten, die waardeloos werden, kwamen inwisselen tegen allerlei boeken van Artis-Historia. Een absolute chaos was het, waarbij de emoties vaak hoog opliepen. "Ik kwam in het GB-shoppingcenter in Antwerpen de roltrap af," herinnert Christian Salez, gedelegeerd bestuurder van moederbedrijf Vicindo, zich. "Aan de Artis-balie stond een lange rij mensen. Mijn foto stond in een van de brochures. Toen kwamen plots drie-vier mensen naar me toe gelopen. Dat is 'm! Dat is 'm! En er volgde een hele klachtenlitanie." Artis-Historia zamelde in 2002 alle oude punten in om ze te vervangen door nieuwe met meer mogelijkheden. 850 miljoen punten werden op tien maanden tijd ingeleverd, bijna vier keer meer dan in een gemiddeld jaar. In die cijfers zit de essentie van het Artis-Historia-verhaal vervat. Ten eerste: Artis-Historia is een erg bekend merk. Er zijn in België 1,1 miljoen mensen die punten sparen, 500.000 ervan zitten in een databank. Elk jaar worden er 1,1 miljard punten gedrukt. 23 à 24% komt terug, wat een zeer hoog percentage is. Ten tweede: spaarders zijn emotioneel betrokken bij dit product. En ten slotte: het hoge aantal teruggekeerde punten toonde aan dat de mensen hun punten niet snel genoeg ruilden.Dat laatste punt, gekoppeld aan een slecht management, een verkeerde strategie en zelfs wanbeheer (fraude inbegrepen) maakten dat Artis-Historia een verlieslatend bedrijf was geworden. In juni 2000 werd het boekjaar afgesloten met een verlies van 1,3 miljoen euro en een negatief bedrijfskapitaal van 2,3 miljoen euro. Alleen een creatief gebruik van de waarderings- en afschrijvingsregels (resulterend in een voorraad van 2,9 miljoen euro in 2000) hield de vennootschap weg van het faillissement. Cooking the books avant la lettre. Synergieën werden niet bereiktArtis-Historia was een coöperatieve vennootschap, eigendom van de achttien bedrijven die de gelijknamige spaarpunten op hun (dertig) producten drukten. Via die punten beoogden ze de fidelisering van de consumenten. Maar eind 2000, begin 2001 wilden die bedrijven niet langer de verliezen dragen. Er werd gezocht naar een overnemer, en die werd gevonden in Vicindo, de 100% direct-marketingdochter van De Post. "Strategisch gezien sloot Artis-Historia aan bij onze direct-marketingactiviteiten," zegt Christian Salez. "Ten eerste kon de one to one-relatie die de bedrijven via de punten met de consumenten opbouwen de basis vormen voor andere direct-marketingacties. Ten tweede was er een pragmatischer reden: de databank van 500.000 mensen is voor ons een belangrijk wapen. Ten derde zagen we heel wat mogelijkheden voor operationele synergieën. Misschien konden we boeken drukken bij de Postzegeldrukkerij en de punten laten inruilen bij de postkantoren." Op 28 maart 2001 werden de handtekeningen voor de overname gezet. Naar verluidt zou De Post 1 miljoen euro betaald hebben voor het bedrijf. Maar anderhalf jaar later wil De Post opnieuw van Artis-Historia af. "We concentreren ons op onze kernactiviteiten," verklaart Christophe Evers, bij De Post verantwoordelijk voor strategie en nieuwe ontwikkelingen. "Direct marketing hoort daarbij, maar bij Artis-Historia is dat slechts een afgeleide activiteit. We zoeken daarom een nieuwe aandeelhouder die dat potentieel kan verhogen, en die bereid is te investeren in dit bedrijf. Het kan een meerderheidsaandeelhouder worden, maar dat is geen noodzaak. De onderhandelingen zullen dat uitwijzen." Met de grove borstelNa de overname ging Christian Salez er meteen met de grove borstel door. In het oude puntensysteem knipte de klant punten uit, en ruilde hij ze voor prentjes en boeken. Wettelijke beperkingen maakten dat het niet mogelijk was om kant-en-klare boeken of andere producten zoals dvd's of cd's aan te bieden. "Daarom hebben we de nieuwe punten een geldwaarde gegeven. Via de operatie- Schoendoos hebben we alle oude punten ingezameld." Van de achttien coöperanten (onder andere Unilever, Lotus Bakeries, Henkel en Roularta Media Group) bleven er vijftien met het systeem werken. Ze betalen per ingeleverd punt. Die betaling is goed voor een derde van de omzet van Artis-Historia, de rest komt van de klanten die bijbetalen voor de boeken. Inmiddels werden er al verschillende nieuwe bedrijven overtuigd: Bayer, Chocolaterie Jacques, Vandemoortele en Touring Verzekeringen. Onderzoek toont aan dat de punten echt iets bijbrengen aan de fidelisering met het merk. Bovendien vormen de spaarders een zeer interessante doelgroep: van de 500.000 mensen in de databank zijn meer dan de helft jonge gezinnen (eind de 20 tot begin de 40) met kinderen, én ze zijn kapitaalkrachtig (want ze kopen merken). Het probleem dat zich nu voordoet, is dat er 18 tot 24 maanden nodig zijn om weer tot een volledige omloop van punten te komen. Salez rekent op 1,2 à 1,5 miljard punten per jaar. Momenteel zijn dat er nog maar 600.000 à 750.000. Toch zijn de eerste resultaten goed. Het aantal actieve spaarders is toegenomen. Bovendien wil Salez dit jaar het aantal titels (20 à 25 tot nu toe) verdubbelen en wordt het gamma voorzichtig uitgebreid met dvd's en cd's. Ook is er vorig jaar zwaar gewerkt aan de naamsbekendheid. Het logo kreeg een opknapbeurt en de Artis-Historia-punten heten nu kortweg Artis-punten. Nu alleen nog het nieuwe systeem Diets maken aan de klanten. CultuurschokDe belangrijkste verandering was echter van strategische aard. Artis-Historia was geëvolueerd van een marketingbedrijf naar een boekenuitgever. Toch niet onlogisch voor een bedrijf dat met 1 miljoen boeken de grootste boekenproducent in België is? "Misschien, maar we zijn geen uitgever," zegt Salez. "We zijn een marketingbedrijf dat voor zijn klanten aan fidelisering doet. Boeken zijn daartoe het middel, niet het doel. Die omschakeling was een cultuurschok voor het bedrijf." Als gevolg van die verschuiving heeft Artis-Historia (de naam blijft behouden voor de vennootschap) alles afgebouwd wat niet tot de kernactiviteit behoort: logistiek, retail en boekproductie moesten wijken. "Tegen Pasen moeten we een overnemer hebben voor onze elf eigen winkels," zegt Salez. "We hadden besloten om volledig met postkantoren en met Standaard Boekhandels te werken als verkooppunt. Maar de integratie in de postkantoren is niet geslaagd, waardoor beslist werd de balies in winkelcentra onder te brengen. Op logistiek vlak is alles in handen gegeven van Standaard Boekhandel Logistics. En ten slotte werd ook op het vlak van de productontwikkeling het roer omgegooid. Ondanks de hoge oplages was de boekproductie verlieslatend. Artis-Historia deed alles zelf: fotografie, journalistiek werk, drukken. Vandaag werken we samen met andere nationale en internationale uitgevers, kopen we concepten in het buitenland en drukken we alles extern." Om die hele ommekeer te kunnen doorvoeren, was een managementwissel noodzakelijk. De 'creatieve' manier van voorraadbeheer was daarin een belangrijke motivatie. Vicindo stelde een nieuw duo aan: Ivan Cols voor de marketing en Gert Mahieu voor de producten. De hele omslag heeft de cijfers voor 2002 stevig in het rood geduwd. De operatie-Schoendoos heeft veel geld gekost. De voorraadproblemen hebben aanleiding gegeven tot belangrijke afboekingen. Bovendien werd er zwaar geïnvesteerd in de nieuwe huisstijl, de nieuwe producten en de bijwerking van de databank. Ook de herstructurering, waarbij acht mensen ontslagen werden, was niet gratis. "Er zitten nu geen lijken meer in de kast," zegt Salez. "Er zijn zelfs geen kasten meer."Acht overnamekandidatenOver de afboekingen is men het nog niet helemaal eens, maar verwacht wordt dat 2002 afgesloten wordt met 2 à 2,5 miljoen euro verlies. Salez: "Dit jaar zullen we break-even draaien. Vroeger bedroeg de omzet van een gemiddeld jaar 13 à 14 miljoen euro. Dit jaar zullen we door de onvolledige circulatie van de punten blijven steken op 8 à 9 miljoen euro. In 2004 moeten we naar 15 miljoen, met een rentabiliteit van 10% à 15%."Maar die cijfers kunnen De Post dus niet meer overtuigen. Tegen de zomer moet er een nieuwe aandeelhouder zijn. "Er zijn momenteel acht kandidaten, waarvan twee buitenlandse," zegt Salez. "We praten met uitgeverijen en met distributie- en marketingbedrijven. Op Canada na bestaat er nergens zo'n puntensysteem. Er zijn zoveel mogelijkheden om dit concept naar het buitenland te exporteren."Christian Salez is een goedlachse marketeer in hart en nieren. Hij laat zijn emoties niet zien, maar toch knaagt het. "We hebben er zo hard aan gewerkt, dus het zou zonde zijn om het te laten vallen. Ik heb een mandaat om een nieuwe aandeelhouder te vinden." En een management buy-out? "Ja, dat hebben het management en ik nog niet uit ons hoofd gezet."Guido Muelenaer [{ssquf}]guido.muelenaer@trends.be"Er zitten nu geen lijken meer in de kast. Er zijn zelfs geen kasten meer."Artis-Historia geeft 1 miljoen boeken uit en is toch geen uitgever. De spaarders zijn een zeer interessante doelgroep: meer dan de helft zijn jonge gezinnen met kinderen, en ze zijn kapitaalkrachtig.