Besteed meer aandacht aan talent

Talentmanagement wordt steeds belangrijker om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Maar bedrijfsleiders zijn ervan overtuigd dat ze er voldoende aandacht aan besteden. Zo horen ze niet hoe hun medewerkers om meer aandacht schreeuwen.

Uit een recente studie van het advieskantoor Deloitte blijkt dat ondernemingen weinig aandacht besteden aan de medewerkers die van cruciaal belang zijn voor de omzet en de waarde van het bedrijf. “Een van de opmerkelijkste conclusies is dat talentmanagement nauwelijks op de agenda van het management staat. Ze vinden dat ze daar voldoende aandacht aan besteden. De werknemers zijn het daar absoluut niet mee eens, leert de studie. De hr-professionals bevinden zich ergens tussenin en geven toe dat er meer inspanningen nodig zijn. Maar al bij al zien ze geen reden tot paniek,” zegt Hubert De Neve, partner bij Deloitte België. Meer dan 5000 bedrijfsleiders, hr-managers en werknemers namen deel aan de enquête die Deloitte samen met Vacature, Références en HR Magazine organiseerde.

Deloitte ziet talentmanagement als een ketting van vijf schakels: talent aantrekken ( attract), interne jobmobiliteit stimuleren en de juiste man op de juiste plaats inzetten ( deploy), talent ontwikkelen ( develop), interne netwerken en verbondenheid creëren ( connect) en talent binden en behouden ( retain). Uit een diepgaandere analyse van de resultaten van het talentonderzoek blijkt dat iedereen over het algemeen tevreden is over het rekruteringsbeleid. Toch signaleren de werknemers dat de inductieprogramma’s beter kunnen. Wat het stimuleren van jobmobiliteit betreft, vinden zowel het management als de hr-professionals dat ze goed bezig zijn.

De medewerkers daarentegen laken het gebrek aan performance- en loopbaanmanagement en interne mobiliteit. De hr-professionals vinden dan weer dat er te veel energie besteed wordt aan dat arbeidsintensieve en tijdrovende beleidsaspect. “Het grootste pijnpunt dat het onderzoek blootlegt, is het aspect ‘ontwikkelen van talent’. Zowel medewerkers als hr-managers zeggen dat er meer geïnvesteerd moet worden in talentidentificatie en -ontwikkeling, het ontwikkelen van leiderschap en kritische vaardigheden. Medewerkers stellen het probleem wel veel urgenter dan het hr-management.”

Opvallend is de houding van het management. “Die ziet weinig redenen tot actie,” vertelt De Neve. Ook over het creëren van verbondenheid lopen de meningen uiteen. Volgens het hr-management wordt daar voldoende aandacht aan besteed, volgens de medewerkers veel te weinig. Bovendien verwachten werknemers meer inspanningen op het vlak van kennisbeheer en het waarderen en belonen van teams. Ten slotte vinden de medewerkers ook dat het retentiebeleid beter kan. Vooral op het vlak van evenwicht tussen leven en werken, prestatiebeloning, medewerkersbevragingen, incentives op lange termijn en uitdiensttreding schiet het management tekort volgens de medewerkers.

Focus op korte termijn

De Neve schrikt van de resultaten. Hij dacht dat managers veel meer begaan zouden zijn met het ontwikkelen van hun medewerkers. “Vooral het management bekijkt de bedrijfsvoering door een kortetermijnbril. Investeren in het opleiden en ontwikkelen van medewerkers schaadt op korte termijn de doelstellingen. Een zeer goede medewerker verhuizen naar een andere afdeling, leidt in het begin tot productieverlies. De druk om op korte termijn resultaten te boeken, is zo groot dat talentmanagement te weinig aandacht krijgt.”

Een andere verklaring voor het gebrek aan aandacht voor talentmanagement is dat nog steeds veel managers ervan overtuigd zijn dat het ontwikkelen van medewerkers een taak voor de personeelsdienst is, zegt De Neve. “Bovendien wordt de menselijke kant van verandering, bijvoorbeeld bij een transformatie of een herstructurering, veel te vaak over het hoofd gezien. Als we een nieuwe manier van werken invoeren, zullen alle medewerkers wel automatisch volgen, zo redeneren veel bedrijven. Maar zo werkt het niet. Honderden studies wijzen uit dat het falen van een fusie of een overname grotendeels te wijten is aan een gebrek aan aandacht voor de medewerkers,” aldus De Neve.

Oorlog om talent

Nochtans zijn er goede redenen om meer aandacht aan talentmanagement te besteden. We staan immers aan de vooravond van een nieuwe oorlog om talent. “Het aantal cv’s dat binnenstroomt in bedrijven, blijft aanzienlijk. Maar dat neemt niet weg dat bedrijven vruchteloos op zoek zijn naar de mensen die het verschil zullen maken tussen een matige en een substantiële groei, of tussen winst en verlies. Om dat verschil te maken, is er nood aan ‘kritisch’ talent. Dat zijn de medewerkers die een meer dan gemiddeld aandeel hebben in de creatie van waarde voor klanten en aandeelhouders,” zegt De Neve.

Ook demografische cijfers wijzen op een nakende talentencrisis. De voorspelling is dat vanaf 2008 die talentencrisis duidelijk voelbaar zal worden. Dan is namelijk voor het eerst de uitstroom van zestigplussers op de arbeidsmarkt bijna even groot als de instroom van jonge werkkrachten. Vanaf 2010 wordt in België dat saldo negatief en is de uitstroom op de arbeidsmarkt groter dan de instroom. Deze trend zal zich verderzetten tot 2050. Met andere woorden, het aantal knelpuntberoepen zal zich de komende decennia ook in kennisfuncties duidelijk laten voelen.

Wanneer werkkrachten schaars worden, gaan organisaties vaak tot het ‘jagen’ op externe kandidaten om hun kritische posities in te vullen en doen ze alles wat mogelijk is om het beschikbare talent binnen te houden. “De eerste ( attract) en de laatste schakel ( retain) van talentmanagement krijgen dus de meeste aandacht. Dat is niet alleen de duurste maar ook – en nog belangrijker – een ontoereikende oplossing. De tussenliggende schakels, deploy, develop en connect, worden nogal eens uit het oog verloren, en precies daar kan het verschil gemaakt worden om personeelsverloop te vermijden. Niet zozeer het loon of een hogere bonus doet medewerkers blijven. Medewerkers blijven omdat ze hun job graag doen. Omdat ze voldoende uitdagingen krijgen en erkenning krijgen voor hun werk. Omdat ze trots zijn op hun bijdrage aan het bedrijfssucces en omdat ze zich verbonden voelen met het bedrijf,” weet De Neve.

Competenties voor de toekomst

Bij traditioneel talentmanagement ligt de nadruk te vaak eenzijdig op het identificeren en ontwikkelen van talentvolle medewerkers. Er is echter ook een belangrijke taak voor de organisatie weggelegd. Talentmanagement betekent in de toekomst kijken. Welke vaardigheden en competenties heeft een bedrijf in de toekomst nodig? “Nog voor een bedrijf aan de ontwikkeling van zijn medewerkers denkt, moet eerst worden nagegaan welke kritische talenten in de toekomst nodig zullen zijn. Een voorbeeld: in een bedrijf dat consolideert, zal de functie business developer veel minder kritisch worden dan in een bedrijf dat in volle expansie is. Business development is voor zo’n bedrijf een cruciale functie. Pas daarna is het zinvol een plan uit te werken om dat kritische talent aan te trekken, in te zetten, te ontwikkelen, te binden en te behouden. En bij voorkeur ligt de nadruk op de middelste schakels,” zegt De Neve.

Een goed uitgebalanceerd talentmanagement is niet alleen afgestemd op de bedrijfsstrategie, maar richt zich ook alleen naar de medewerkers die over kritisch talent beschikken. Segmentatie of het afbakenen van doelgroepen doet onvermijdelijk heftige discussies ontstaan in hr-kringen. “Iederéén heeft talent, is dan een veel gehoorde opmerking. Dat is juist, maar vanuit organisatorisch standpunt is het verkeerd om iedereen over dezelfde kam te scheren. Toch wil dat niet zeggen dat een organisatie zich uitsluitend bekommert om zijn kritische talent. Ook de andere medewerkers mogen niet aan hun lot overgelaten worden. Dat kerntalent moet ook ontwikkelings- en ontplooiingskansen krijgen,” benadrukt De Neve.

Talentmanagement is dus niet alleen een opdracht voor het personeelsdepartement, maar voor het hele management. “Talentmanagement vergt een constante reflectie: wat zijn de kritische talenten en hebben we die in huis? Het zou een vast onderwerp moeten zijn bij de jaarlijkse strategieplanning. Het hr-departement krijgt dan de moeilijke, maar uitdagende opdracht de bedrijfsstrategie te vertalen in termen van critical workforce segmentation: wie zijn onze kritische talenten, hoe gaan we die inzetten en ontwikkelen zodat ze zich verbonden voelen met het bedrijf?”

Alternatieve beloning

Zo’n aanpak heeft niet alleen een invloed op loopbaan- en carrièremanagement, maar bijvoorbeeld ook op de manier van verloning. “Talentbeleid moet gekoppeld worden aan het beloningsbeleid. We moeten evolueren van een eng verloningspakket dat enkel uit loon en voordelen bestaat, naar een veel ruimer concept. Verlonen is immers meer dan een geldelijke beloning en voordelen. Ook de werkomgeving en de persoonlijke ontwikkeling zijn vormen van beloning. Beloning moet een antwoord zijn op wat iemand waard is voor de onderneming. En dat hoeft niet per se in cijfers uitgedrukt worden. De koeriers van een internationaal koerierbedrijf, die van kritisch belang zijn voor het bedrijf omdat zij als enige rechtstreeks contact hebben met de eindklant, hadden een hekel aan het zelf laden van hun wagen. In plaats van een kleine loonsverhoging engageerde het koerierbedrijf medewerkers om de pakjes in de bestelwagens laden. Tot grote tevredenheid van de koeriers. Ook de werkomgeving is een vorm van beloning,” bepleit De Neve.

Bovendien is hij voorstander van een dialoog tussen de werkgever en zijn kritische talenten over verloning. “We komen uit een traditie dat iedereen ongeveer hetzelfde verdiende, en afhankelijk van de leeftijd en anciënniteit kreeg iemand loonsverhoging. Ondertussen heeft prestatie- of variabele verloning wel al ingang gevonden. Maar het kan nog meer opengetrokken worden. De behoeften en wensen van een dertigjarige zijn anders dan die van een vijftigjarige. Misschien geeft een dertiger de voorkeur aan meer cash en opleidingsmogelijkheden, terwijl een vijftiger een goede levensverzekering en meer vakantie wenst. Zo’n open dialoog betekent niet noodzakelijk een hogere verloning voor de kritische talenten. Maar omdat ze meer invloed krijgen op de manier waarop ze beloond worden, verhoogt ook hun motivatie en betrokkenheid.”

Hilde Vereecken