Op 8 oktober was Michael Porter op bezoek in Kortrijk. Hij kreeg een eredoctoraat van de KU Leuven op de campus Kulak en een eerbetoon van Voka West-Vlaanderen. Porter is professor aan Harvard Business School. In ons Belgenland zou hij intussen verplicht op rust zijn geweest. Maar in Boston kan hij stenen blijven verleggen in het domein van strategisch management en ver daarbuiten.
...

Op 8 oktober was Michael Porter op bezoek in Kortrijk. Hij kreeg een eredoctoraat van de KU Leuven op de campus Kulak en een eerbetoon van Voka West-Vlaanderen. Porter is professor aan Harvard Business School. In ons Belgenland zou hij intussen verplicht op rust zijn geweest. Maar in Boston kan hij stenen blijven verleggen in het domein van strategisch management en ver daarbuiten. Het begon allemaal met het vijfkrachtenmodel. Zelfs wie de cursus bedrijfseconomie intussen verdrongen heeft, herinnert zich ongetwijfeld het verhaal van de five forces, die samen het winstpotentieel van een bedrijfstak bepalen. Ietwat simpel voorgesteld, zegt Porter dat het makkelijker is waarde te creëren met producten waarvoor weinig substituten bestaan, in een bedrijfstak met weinig interne concurrentie en dreiging van nieuwe kapers op de kust en waar de macht van leveranciers en afnemers beperkt is. Natuurlijk is kritiek geuit op de eenvoud van het vijfkrachtenmodel. Wie op zoek gaat naar bewijs, botst snel op tegenindicaties: verhalen van bedrijven die erg winstgevend zijn, terwijl ze toch opereren in bedrijfstakken die niet echt aantrekkelijk ogen als ze worden doorgelicht met het vijfkrachtenmodel. Bedrijfssucces wordt te makkelijk herleid tot een kwestie van strategische positionering en het optrekken van muren door bescherming van intellectuele eigendom. Vele andere factoren zijn ook van tel. Welke factoren tellen, verandert bovendien in de tijd. Precies daarom kunnen we de waarde van Porters bijdrage maar juist inschatten door ze in haar tijd en context te plaatsen. Porter beschreef zijn five competitive forces voor het eerst in 1979, in Harvard Business Review. 1979 was niet alleen het jaar van de walkman, de eerste Europese verkiezingen en Message in a Bottle. Het was ook het jaar van de tweede oliecrisis, de voorbode van de economisch zwarte jaren tachtig. Het was een tijd waarin doemdenken floreerde, de teloorgang van westerse bedrijven werd voorspeld en Japan (opnieuw) een bedreiging vormde. In die tijd en context was de boodschap van Porter een openbaring. Zijn boodschap zat niet in een fles, maar in een boek, Competitive Strategy. Dat boek getuigde van gezond activisme en van de wil onze bedrijven wapens te geven om terug te vechten. Met een gedachte zo eenvoudig dat ze niet te ontkrachten was. Zo in lijn met de intuïtie dat ze beklijfde. Zo overtuigend dat ze makkelijk wortelde in de hoofden van de C-suite-spelers. Gaston Geens, die in 1982 met de Derde Industriële Revolutie een zaadje plantte waarvan Vlaanderen tot op vandaag de vruchten plukt, moet het boek gelezen hebben. Ik weet dat niet, maar ik geloof het graag. Vandaag vult Porter opnieuw mijn leven. Ditmaal niet in de vertrouwde habitat van de bedrijfskunde, wel in de wereld van het academisch ziekenhuis. Daar heeft zijn pleidooi voor value based healthcare grote invloed. Bestuurders hanteren het concept voor strategische vergezichten. Artsen en verpleegkundigen omarmen de op waarde gebaseerde gezondheidszorg. Porters streven naar kwalitatief goede zorg tegen redelijke kosten appelleert krachtig aan hun motivatie om de zorg in te gaan. Ook daar loert de kritiek om de hoek. Porters focus op kwaliteit leidt tot een proliferatie aan metingen en een registratiegolf in de gezondheidszorg. De radicale ombouw van ziekenhuisafdelingen naar zorgpaden rond specifieke aandoeningen, waarin specialisten samenwerken in multidisciplinaire teams, oogt modern. Maar waar men hervormt volgens Porters lijnen, komt de praktijk ook met nieuwe pijnen. Maar ook in de ziekenhuizen heeft Porter met creatief denkwerk meer debat op gang gebracht dan het leger organisatiekundigen dat hem vooraf is gegaan. Inderdaad, soms met te weinig empirische toetsing. Maar laat dat aan anderen over. Laat Porter rustig voort denken en ons inspireren. Zodat hij stenen kan blijven verleggen.