Jarenlang was de beursgenoteerde mode- en schoenenketen FNG - bekend van onder meer de merken Brantano, CKS, Claudia Sträter, Fred & Ginger en Van Hassels - een van de meest spraakmakende ondernemingen in ons land. De media droegen CEO Dieter Penninckx op handen, want hij was altijd wel goed voor een sappige quote. Als hoofdaandeelhouder van de voetbalclub KV Mechelen kreeg hij extra aandacht.
...

Zondagmiddag 29 november. De temperatuur schommelt rond het vriespunt in het Oost-Vlaamse Zele. In het centrum, achter gerenoveerde rijhuizen, schuilt de voormalige textielfabriek Van Hassels. In de winter van 2008 verkeek Dieter Penninckx zich op de kou in Zele. "Ik moest met Dieter naar het bankkantoor in Zele", vertelt Piet Van Hassel (68), de voormalige mede-eigenaar en gedelegeerd bestuurder van het bedrijf. "Ik wilde hem voorstellen aan die mensen, want na de overname zou dat kantoor verder de rekening van de vennootschap voeren. Ik stelde voor met mijn wagen te gaan, want het kantoor was twee kilometer verder. 'Ik wil wat frisse lucht happen', zei Dieter. 'Ik kom te voet.' Hij was ergens zijn jas verloren. Ik zie hem nog aankomen, bevend van de kou, met alleen een T-shirt aan. Hij was vertrokken met het idee: dat komt wel in orde." Op tafel in het huis van Piet Van Hassel in Zele liggen oude catalogi met kleding van de onderneming. Het gesprek gaat al snel over de slechte herinneringen aan de overname. "Dieter Penninckx, Manu Bracke en Anja Maes gingen er prat op dat ze niks van de sector kenden. Daarom bekeken we hen een beetje wantrouwig. Het was heel duidelijk dat zij cowboys waren, die van alles deden. Maar ik heb lang geloofd dat dat ze iets deftigs met ons bedrijf zouden doen. Pas nadien kwam het besef: wat is dat hier allemaal?" Eind november 2008 kocht de nv Fred & Ginger (de latere kleding- en schoenenketen FNG) de confectieonderneming Van Hassels. Fred & Ginger noteerde sinds die zomer op de Vrije Markt in Brussel. In een gesprek met Trends half oktober 2009 zei Dieter Penninckx dat de overname niet was gepland. "Na de beursgang zijn de mensen van Van Hassels zelf naar ons gekomen. En ook al was het initieel niet gepland, zijn we toch op het verhaal ingegaan." Geen jaar later waren al dertig werknemers ontslagen. "Een moeilijke beslissing en periode. Maar die storm is nu gaan liggen", zei Penninckx. De onderneming maakte volgens hem verlies als onderaannemer voor Scapa en Bellerose. Vreemd, want de balansen tonen dat het bedrijf winstgevend was ( zie tabel). En volgens Piet Van Hassel zette het trio zelf de eerste stap. "Zij hebben ons gecontacteerd, meerdere keren. Op een bepaald moment ben ik dat ernstig beginnen nemen en heb ik eraan meegewerkt. De eerste ontmoeting was in de zomer van 2007, met Anja en Manu. Anja kwam met haar baby. Dat was niet echt bevorderlijk voor een efficiënt gesprek. Ze hadden een probleem met de levering van winterjassen voor het komende seizoen. Ze vroegen of wij drie, vier modellen konden produceren. En of wij de stoffen wilden kopen. Ik zei dat het niet zo eenvoudig was. Ik zou niet zomaar ergens stoffen kopen zonder hun goedkeuring. Ten tweede: het was augustus. Ik had minimaal een maand nodig voor de productie, misschien zelfs meer. Die gesprekken hebben tot niks geleid. Zij waren duidelijk niet op de hoogte van de planningen in de kledingsector." Piet Van Hassel is de laatste om te beweren dat zijn bedrijf floreerde. "Je ziet in de cijfers duidelijk hoe onze omzet in die jaren stagneerde en zelfs lichtjes daalde. Als je achteruitgaat, heb je het moeilijk. Dat kwam vooral door de teloorgang van de velemerkenwinkels. Die werden verdrongen door winkels van één merk, en vooral door grote ketens als Zara en H&M. Die hebben de markt revolutionair veranderd. Ze konden jaarlijks veel collecties en vernieuwingen lanceren, tot tien per jaar. Dat was voor ons een pijnpunt. De moeders die gingen winkelen in H&M kregen altijd nieuwe dingen te zien. Wij hadden twee collecties per jaar. En we moesten hard werken om zelfs die op tijd klaar te krijgen." Van Hassels reageerde met de opening van twee merkwinkels. Dat verklaart de verliescijfers in 2004 en 2006. "Ik wilde voorzichtig starten. Ik wist dat wij het vak moesten leren. Een detailhandel uitbaten is iets heel anders dan een collectie opbouwen en verkopen. Maar we hadden een vooraanstaand Belgisch merk. Daarom moesten die winkels een zekere allure en standing uitstralen. Niet zomaar een winkeltje op de hoek dat toevallig ook Van Hassels verkocht. Dat kostte wel wat geld." Van Hassels had een uitstekende reputatie, vooral met zijn communiekleding. "Die sterkte was tegelijk onze zwakte. Het is een niche, en we raakten er uiteindelijk bijna niet meer uit. Die communietoestanden zijn knettergek, daar wordt heel veel geld aan uitgegeven. De verkoop van de communiekledij begon traditioneel in het tweede weekend van januari, net na de koopjes. De nieuwe collectie moest dan in de winkel hangen. Dan haalden we de hoogste weekendomzet van het hele jaar. Daarna ging de omzet gestaag naar beneden. Juni was een dode maand, dan hingen al maanden continu dezelfde stuks in de winkel. Het was een schizofrene situatie, die ons tegelijk steunde en afremde." Een tweede collectie vergde investeringen. Ook de uitbreiding van het aantal winkels tot de gewenste zes zou geld kosten. Daarover was er geen eenstemmigheid in de familie. Piet Van Hassel leidde de zaak samen met zijn nicht Caroline Van Hassel. Zij wilde verkopen. Aan het trio dus. In het prospectus van de beursgang werd de confectiebranche voorgesteld als een groeimarkt. Van Hassels zou het velemerkenbeleid extra schwung bezorgen. "Een groeimarkt?", reageert Van Hassel. "Dat is gewoon zever. Kijk naar de evolutie van onze omzet. Er waren ook geen andere kandidaat-kopers. Toen al zat de klad erin. Wij hadden een goede reputatie, een goed merk en een goed klantenbestand. Er was een continuïteit in onze styling. En toch gingen wij achteruit. Wat zou dat worden met mensen die om de een of andere reden de styling wilden veranderen? Of die misschien door slechte leveringen een mindere reputatie hadden?" Piet Van Hassel blijft confectie een van de moeilijkste en meest armlastige sectoren van de Belgische economie vinden. "Maar zij zouden dat wel eventjes doen. Voor mij blijft het tot vandaag een mysterie waarom drie ingenieurs zijn begonnen in een sector waarvan ze zelf zeiden: 'We kennen er niets van. Maar we zijn goed in cijfers. Dus we gaan op basis van die cijfers een beleid voeren. Dat gaat ons zelfs een voorsprong geven, want we zijn niet emotioneel betrokken bij het product'. Oké, als je een eigen collectie maakt, speelt dat emotionele inderdaad mee. Maar het is een voordeel als je iets van het vak kent en dat je weet in welke wereld je werkt." Kort na de overname riep Dieter Penninckx het voltallige personeel samen. "Dat was een speech, in de beste spindoctortraditie, vol ronkende verklaringen over de ervaring en de kennis van de medewerkers van Van Hassels. Maar onze mensen voelden nattigheid en reageerden aangeslagen. Een maand na de overname waren er al ontslagen. Alle leidinggevende mensen moesten verdwijnen. Ik heb daar nooit een lijn in kunnen trekken. Het is niet dat ze zegden: 'Kijk, jullie hebben het tot nu zus of zo gedaan, wij gaan dat bijsturen.' Het kan uiteraard dat je iets beter en efficiënter kunt maken en dan in overleg een nieuwe lijn uitzet. Maar nee, zij deden het op hun manier, punt. Wat we zelf doen, doen we beter, zeker? Dat is dus niet uitgekomen." Dieter Penninckx laat via zijn advocaat een ander geluid horen. "Bij de overname werd vastgesteld dat het bedrijf versleten en afgeleefd was. Er was jarenlang niet meer geïnvesteerd. De productie was zwaar verlieslatend. De vorige eigenaars konden door een familievete geen besluit nemen over die activiteiten. Samen met de drie vakbonden werd een herstructureringsplan opgezet en uitgevoerd." Een van de eerste vertrekkers was de productiedirecteur. "Zijn opvolger gooide alles ondersteboven", zegt Van Hassel. "Wij werkten met goede productieateliers. We lieten bijvoorbeeld een degelijk product maken voor 10 euro. Die nieuwe man had een adres waar dat kon voor 8 euro. Dus werd dat eerste atelier geschrapt. Hij veranderde alles, maar binnen het jaar was hij alweer weg." Van Hassel bezocht twee keer per jaar een belangrijke leverancier in China. "Ik wilde ter plekke zien hoe de productie ging. De drie hebben dat meteen afgeschaft. 'Veel te dure reis, we gaan dat niet meer doen.' Ze begonnen met een damescollectie bij Van Hassels. Dat vond ik wel een goede zet. Maar het liep niet echt professioneel. Ze maakten persfoto's voor de lancering, met de vrouw van Manu als model. Ik wil niets verkeerd zeggen over die mevrouw, maar een model is een model. Het waren allemaal van die snelle, slordige beslissingen. Onder het motto: wij besparen. Maar soms moet je wat geld uitgeven, wil je resultaten halen. Je moet niet beginnen te besparen vooraleer je goed en wel vertrokken bent." Via zijn advocaat laat Dieter Penninckx weten dat hij zich dat niet in detail kan herinneren. Maar de productie was nu eenmaal verlieslatend. Er werd niet overal even hard bespaard. Van Hassel: "Een week na de overname zei de boekhoudster: 'Kijk eens Piet, de drie hebben mij de opdracht gegeven om per direct enkele honderdduizenden euro's als managementvergoeding over te schrijven naar de moederholding.' Is dat onwettelijk? Misschien niet. Is dat bizar? Zeker." Dieter Penninckx antwoordt via zijn advocaat: "Het is zeer gebruikelijk om kort na een overname een target debt push down (de schulddoelstelling naar beneden halen, nvdr) toe te passen, zodat banken de operatie maximaal financieren." Piet Van Hassel doet zijn verhaal nuchter en zakelijk. "Emotioneel doet dat verlies mij uiteraard iets", zegt hij. "Zie mij hier zitten met mijn catalogi. Niet dat ik die alle zes maanden bekijk, maar ik denk er toch veel aan terug. Misschien minder emotioneel, wel meer zakelijk. We hadden het anders moeten aanpakken. Waren onze kleren misschien te duur? Mijn dochter vond van wel. Maar toen ging dat beter dan vandaag. Maar de pure emotie om dat merk dat verloren ging, die heb ik van mij afgezet."