Als we het over leiders hebben, gaat de aandacht haast automatisch naar hun stijl. In tijden waarin de autoritaire aanpak weer hoogtij viert, is het natuurlijk heel verleidelijk daarop te focussen. Een clash van ego’s op het wereldtoneel oogt spectaculair en haalt gegarandeerd de krantenkoppen. Maar stijl is slechts één kant van de leiderschapsmedaille. De andere, vaak vergeten kant gaat over de structuren die leiders opzetten of afbreken.
Daar schuilt ook het grootste gevaar: in hoe de leider de fundamenten van governance en samenwerking tekent en hertekent. Als traditionele instituties en allianties worden uitgehold zonder doordachte alternatieven, ondermijnt dat op termijn veel meer dan eender welke stijl. Structuren zijn het stille vangnet van leiderschap: ze zorgen voor continuïteit, voorspelbaarheid en vertrouwen, zelfs wanneer leiders wisselen. Wie dat vangnet kapotmaakt zonder iets nieuws te bouwen, creëert een fragiele toekomst. Henry Mintzberg zei het al in de jaren zeventig: “Organisaties zijn niet enkel verzamelingen van mensen, maar systemen van gestructureerde relaties.” Het uitdokteren van de juiste structuren die samenwerking en prestaties mogelijk maken is allicht het meest impactvolle wat je als leider ooit zal doen.
Het klassieke organigram met zijn piramidevorm blijft de koploper. Dat werkt wanneer je je op een stabiele markt bevindt, maar de huidige condities vragen vaak andere manieren van orde op zaken te stellen. Steeds vaker wordt de autoriteit gedecentraliseerd: de macht wordt niet langer bij managers geparkeerd, maar verspreid over de teams. Denk aan Zappos dat met Holacracy experimenteerde, Morning Star dat werkt met onderlinge contracten in plaats van bazen, of het gamebedrijf Valve waar medewerkers zelf kiezen aan welk project ze werken. Zulke structuren werken waar traditionele hiërarchieën vastlopen.
Het uitdokteren van de juiste structuren is allicht het meest impactvolle wat je als leider ooit zal doen.
Volgens onderzoekers Michaël Lee en Amy Edmonson hebben zulke gedecentraliseerde structuren minstens drie voordelen. Eén: snelheid. In turbulente markten kun je het je niet permitteren dat een idee drie managementlagen moet passeren. Zelfsturende teams beslissen op het moment zelf en dat is vaak het verschil tussen een gemiste kans en een doorbraak. Twee: kennis. De waarheid zit niet in de boardroom, maar bij de mensen die elke dag met de materie bezig zijn. Door beslissingsmacht te decentraliseren, benut je hun expertise rechtstreeks in de kernbeslissingen. Drie: eigenaarschap. Mensen die meebeslissen, voelen zich verantwoordelijker. En dat eigenaarschap is een krachtige motor voor betrokkenheid en innovatie.
Het decentraliseren van autoriteit creëert een vruchtbare bodem voor creativiteit. Autonomie en vertrouwen stimuleren de generatie van ideeën, terwijl samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid de brug slaan naar implementatie. Maar wie denkt dat decentralisatie automatisch een stroom aan innovaties oplevert, vergist zich. Ideeën genereren vraagt vrijheid, maar ideeën implementeren vraagt structuur en coördinatie. Zonder die tweede stap blijft het bij post-its op een whiteboard.
Minder hiërarchie betekent niet minder leiderschap. Het betekent meer en ander leiderschap. Geen top-down cascadering van doelen, maar leiders die actief discipline en coördinatie inbouwen in zelfsturende teams. Dat kan door heldere spelregels af te spreken over hoe beslissingen genomen worden en hoe conflicten worden opgelost. Daarnaast helpt transparante informatie-uitwisseling, zodat teams snel en consistent kunnen handelen. Bovenal is er nood aan een gedeeld kompas: een duidelijke missie en kernwaarden die richting geven en als toetssteen dienen bij elke keuze.
Zelfsturing zonder discipline is chaos, discipline zonder zelfsturing is verstikking. Succesvol leiderschap ligt in de balans: teams ruimte geven om te verkennen en in structuren voorzien die hen helpen die vrijheid om te zetten in tastbare resultaten.
De auteur is professor leadership en partner van de Vlerick Business School.
Lees ook: ‘Waarom een opleiding als remedie tegen toxisch leiderschap niet volstaat’