Iedere organisatie is, bewust of onbewust, een rijdend podium voor het gedrag dat ze belangrijk vindt.
Als er één beroepsgroep is waar mijn frustratie over en bewondering voor hand in hand gaan, dan wel het treinpersoneel. Enkele weken geleden had ik ongeveer elke treinconducteur die mijn pad kruiste kunnen villen. Alwéér een staking tijdens de examenperiode, alwéér vlak voor een schoolvakantie. Maar onlangs zat ik op de trein en kreeg ik kippenvel van een onverwacht lesje burgerschap.
De setting: eerste klasse, volle spits, tijdens een rit van ruim anderhalf uur. Onafhankelijk van elkaar: drie groepjes tieners, die ‘per ongeluk’ in de eerste klasse waren beland. Uiteraard wisten ze maar al te goed dat hun ticketje eigenlijk voor de tweede klasse was. Dat had ik hen horen fluisteren. Ze wisten het, ik wist het, en toch gebeurde er niks. Niemand zei iets, ook ik niet. Tot de conducteur kwam. Geen boete, geen stemverheffing, maar een rustig, bij momenten komisch, en vooral didactisch gesprek over verantwoordelijkheid nemen, keuzes maken, en normen en waarden. En drie keer exact dezelfde reactie: een groepje tieners dat afdroop naar de tweede klasse, giechelend maar tegelijk ook met schaamrood op de wangen.
Wat de conducteur deed, hoefde hij volgens zijn taakomschrijving helemaal niet te doen. Hij had het ook gewoon kunnen laten passeren. Maar wat hij deed, is exact wat Dennis Organ (1988) organizational citizenship behavior (OCB) zou noemen: gedrag dat niet expliciet in de functieomschrijving staat, maar dat essentieel is voor het sociale en morele weefsel van een organisatie. Denk aan collega’s helpen zonder dat het gevraagd wordt, verantwoordelijkheid nemen in moeilijke situaties, ongezouten feedback geven, of gewoonweg het voortouw nemen in het bewaken van gedeelde waarden, zelfs wanneer niemand toekijkt en er geen enkele directe beloning tegenover staat.
De gedragseconoom Dan Ariely wees er al op dat zinvolheid en morele voldoening een krachtigere motivator kunnen zijn dan welke vorm van extrinsieke beloning ook. Het gevoel iets te doen dat ertoe doet, weegt zwaarder dan gelijk welke bonus. Maar dat roept meteen een ongemakkelijke vraag op: hoe waarderen we dat soort gedrag? Hoe ondersteunen we de medewerkers die bewust kiezen voor het moeilijkere pad, die tegen de stroom in durven te gaan en zo bijdragen aan het langetermijnwelzijn van je organisatie?
Laat je dat aan het toeval over, dan trek je enkel de intrinsiek gemotiveerden aan, de morele zwaargewichten die ondanks alles blijven geven. Maar organisaties die structureel willen bouwen aan een sterke, duurzame cultuur kunnen zich dat toeval en die afhankelijkheid van een aantal bereidwilligen niet permitteren. Zij hebben er alle baat bij om burgerschap niet alleen te erkennen, maar ook bespreekbaar te maken, zichtbaar te waarderen en actief te stimuleren. Want veel organisaties zijn uitstekend in outputmanagement en bonusplannen voor kortetermijnresultaten, maar besteden te weinig aandacht aan het stimuleren van echt burgerschap. Gedrag dat mensen vertonen op de onbewaakte momenten: wanneer niemand toekijkt, wanneer het makkelijker is om te zwijgen of door te lopen, maar ze toch blijven staan en het pad van de meeste weerstand kiezen.
Bonussen en targets zijn prima, maar ze vinken alleen de meetbare kant van het werk af. Wat je als organisatie werkelijk onderscheidt, is welk gedrag je beloont en hoe je vooral dat gedrag beloont dat je cultuur bestendigt en richting geeft. Het gedrag dat niet in cijfers of KPI’s te vatten is, maar dat het morele kompas van je organisatie scherp houdt.
Elke organisatie is op veel meer gebouwd dan op roosters en taakomschrijvingen. Iedere organisatie is, bewust of onbewust, een rijdend podium voor het gedrag dat ze belangrijk vindt. En pas als je het gedrag dat op lange termijn het verschil maakt waardeert, zichtbaar maakt en voedt, zit je als organisatie écht op het juiste spoor.
De auteur is professor leadership en partner van de Vlerick Business School