‘Leiders verliezen hun geloofwaardigheid als ze in woelige tijden doen alsof om de schijn op te houden’

Deze column schrijf ik op de terugweg uit de Verenigde Staten, waar ik een ‘schrijfsprint’ deed met een collega rond hoe leiders zichzelf kunnen ontwikkelen in woelige tijden. Turbulente tijden zijn misschien wel de ideale leerschool voor leiderschap. Ze hebben veel gemeenschappelijk met een ideale leiderschapstraining: de inzet is groot, verandering is noodzakelijk, er komt pijn bij kijken en er is een grote visibiliteit.

Maar turbulente tijden creëren ook heel wat dilemma’s die leren in de weg staan. Barry Staw stelde al in 1981 vast dat de meest voorkomende reactie van leiders in woelige tijden ‘koppigheid’ is. Tijdens crises blijken heel wat leiders letterlijk te ‘verdommen’. Ze staan minder open voor informatie, ze zoeken de verantwoordelijkheid buiten zichzelf, laten zich leiden door paniek en hebben de neiging om overmatig te controleren terwijl ze een veel beperkter inzicht hebben in mogelijke oplossingen dan de rest van hun organisaties.

Even ter verdediging van deze leiders: turbulentie creëert een aantal dilemma’s voor leiders – en vaak is de organisatie daar mee verantwoordelijk voor. Zo is er het dilemma rond welk tempo je het beste aanhoudt. Aan de ene kant creëert turbulentie ongelofelijk veel complexiteit, waardoor je uiteraard best zou vertragen, maar tegelijk wordt er van leiders in woelige tijden ook vaak snel actie verwacht. Een ander dilemma is of ze al dan niet open moeten blijven voor input. De beste manier om in woelige tijden te navigeren is om input te blijven vragen aan de organisatie. Maar tegelijk verwacht diezelfde organisatie vaak doortastende maatregelen van leiders die zelfvertrouwen uitstralen. En dan is er nog het dilemma rond presteren. Aan de ene kant moet je net in turbulente tijden vaak nieuwe paden uitproberen, maar aan de andere kant zijn de taakeisen vaak zodanig groot dat leiders vaak eenzijdig focussen op presteren. En dan is er nog het dilemma rond hoe flexibel je als leider moet zijn. Turbulente tijden vragen om experimenten, maar de rest van de organisatie verwacht ook consistentie.

Leren in turbulente tijden is voor leiders kortom geen evidentie en vergt een bewuste inspanning en de juiste vaardigheden. Onze literatuurstudie rond dit thema toont aan dat leiders die in staat zijn deze dilemma’s te overstijgen vaak meesters zijn in vier belangrijke vaardigheden: feedback zoeken, experimenteren, reflecteren, en emotieregulering. Ze vragen actief input rond de beslissingen die genomen moeten worden en houden ook rekening met die input. Heel wat leiders durven echter geen input te vragen tijdens woelige tijden, uit angst om gezichtsverlies te lijden. Maar onderzoek toont aan dat net die leiders die zich afsluiten en in een ivoren toren beslissingen nemen, alle geloofwaardigheid verliezen. Daarnaast zijn het ook leiders die durven te experimenteren. Geen grote, megalomane projecten en experimenten die veel investeringen vragen en bij voorbaat gedoemd zijn om te falen, maar kleine experimenten, zoals kleine verbeteringen in processen en nieuwe manieren van werken.

Het gaat natuurlijk niet alleen over ‘doen’. Er moet ook ruimte zijn om de experimenten te evalueren. Dat vergt gedisciplineerde en systematische reflectie over wat werkt en wat niet werkt, samen met de rest van de organisatie. Dat veronderstelt dat je als leider ook je emoties en die van anderen goed moet kunnen reguleren. Veel leiders hebben in woelige tijden de neiging om te doen alsof om de schijn op te houden, terwijl de rest van de organisatie door heel wat moeilijke emoties gaat. Daardoor verliezen leiders vaak de connectie en geloofwaardigheid, zaken die net cruciaal zijn om vooruitgang te boeken in turbulente tijden. Door te reflecteren over hun eigen emoties, maar ook door ruimte te geven aan de emoties van de organisatie, kunnen ze connectie behouden en zelf blijven groeien. Woelige tijden? Zoek feedback, experimenteer, reflecteer en reguleer je emoties.

Lees ook: