‘Is uw organisatie verandermoe?’

Het is hoog tijd om te veranderen hoe we veranderen.

Verandering is de enige constante. Managers herhalen het zo vaak dat niemand de boodschap nog lijkt te horen. Elke maand een nieuwe project, alweer een geoptimaliseerde structuur, en het liefst ook minstens één directielid dat orakelt dat “stilstand achteruitgang is”. En ergens in een duister hoekje in een landschapskantoor slaakt je ooit zo gedreven medewerker een diepe zucht. Niet uit angst voor verandering, maar simpelweg omdat het eventjes genoeg is. Dit is geen verandering meer, maar een draaimolen. En van al dat ronddraaien word je misselijk. Herkenbaar? Welkom in het tijdperk van de verandermoeheid.

Verandermoeheid ontstaat wanneer je werknemers overspoeld raken door een stortvloed aan veranderingen en nieuwe ideeën, waardoor ze mentaal afhaken (Rafferty & Griffin, 2006). De mentale veerkracht raakt op, en de ooit zo aanwezige proactiviteit lijkt verdwenen als sneeuw voor de zon (Oreg, Vakola & Armenakis, 2011).

Niet omdat mensen te lui zijn om te veranderen, maar wel omdat ze mentaal op de rem staan. Verandermoeheid is dus eigenlijk een vorm van zelfbescherming. Je doet gewoon nog wat moet, niet meer, niet minder. Omdat er geen mentale marge meer is voor alweer een ambitieus experiment. Vooral verandering zonder duidelijk perspectief leidt tot motivatieverlies, cynisme en cognitieve uitputting. Voeg daar nog een gebrek aan inspraak aan toe, en je hebt het perfecte recept voor afhaakgedrag (Oreg, 2006). Leiders verwachten vaak van medewerkers dat ze zich meer opstellen als eigenaars van verandertrajecten. Maar dat eigenaarschap werkt alleen als mensen ook effectief invloed hebben op de inhoud en het proces.

Die harde les moest het Japanse bedrijf Sony op een bepaald moment leren. Tussen 2000 en 2020 voerde het bedrijf nieuwe productlijnen in, van consumentenelektronica tot gaming, film en sensortechnologie. Medewerkers moesten zich aanpassen aan al die nieuwe divisies en activiteiten, en uiteindelijk leidde verandermoeheid tot verloop en quiet quitting onder het personeel. Sony trok lessen uit de situatie en gaf meer ruimte aan autonomie in de divisies om verandering op hun tempo te realiseren. Experts kregen een centralere rol, omdat zij veel beter geplaatst waren om de effectieve impact van ideeën in te schatten dan het managementteam. De evolutie naar meer bottom-up gedreven veranderingen legde Sony geen windeieren. Met een omzetstijging van 18 procent is Sony allicht winstgevender dan ooit.

Het is hoog tijd om te veranderen hoe we veranderen. Denk in seizoenen of cycli van verandering. Beperk je bijvoorbeeld tot één grote aanpassing per jaar. Zet reflectiemomenten ook centraler, want die werken productief. Betrek mensen ook bij het ontwerpen van de verandering, niet pas bij de uitvoering – of erger nog, pas wanneer het misloopt. Mensen raken minder verandermoe als ze het gevoel hebben dat ze controle hebben over wat er gebeurt en hoe (Rafferty & Jimmieson, 2010). De krachtigste verandertrajecten gebeuren niet top-down, maar spruiten voort uit een cultuur waar mensen continu leren, experimenteren en zichzelf spontaan aanpassen. Dat betekent allicht ook dat je je taal over verandering moet aanpassen. Want geef toe, van woorden als ‘uitrollen’ en ‘implementatie’ raak je spontaan uitgeput. Als organisaties uitnodigende taal gebruiken zoals ‘experimenteren’, ‘leren’ en ‘bedenken’, geven ze aan dat verandering organisch mag ontstaan.

Het is ook belangrijk te erkennen dat verandermoeheid bestaat en dat je de symptomen heel serieus neemt. Kijk daarom niet alleen naar de resultaten van verandering, maar ga ook actief na welke energie de verandering heeft gekost en gebruik die data om te bepalen hoeveel en wanneer je verandert. Geen klaagmuur, maar een reflectiemoment over de kosten en baten van verandering. Want vergeet niet: wanneer alles verandert, verandert er uiteindelijk niets.