Gooi het kind niet met het badwater weg. Familiebedrijven leveren 45 procent van onze tewerkstelling en een derde van de toegevoegde waarde.
Slecht bestuur, verkeerde strategische keuzes, decennia aanslepende familieruzies, en als toemaatje een lege bedrijfskas. Is het familiebedrijf Van Hool, de vierde grootste voertuigenbouwer van het land, eens te meer een voorbeeld van hoe het niet moet in familiebedrijven?
Gooi het kind niet met het badwater weg. Familiebedrijven leveren 45 procent van onze tewerkstelling en een derde van de toegevoegde waarde. Twaalf van de beursgenoteerde Bel-19-bedrijven (en ook het afgevallen nummer 20, Euronav) zijn in handen van families. AB InBev, Lotus Bakeries, Sofina, Solvay en Syensqo tonen hoe families voor de lange termijn de bakens uitzetten en timmeren aan een zeer consistente strategie. Dat heet ook wel ‘geduldig kapitaal’: families nemen de tijd om hun strategie volwassen te laten worden. Ook al leidt dat soms tot tandengeknars bij de op kortetermijnwinst beluste belegger.
Goed bestuur en opvolging zijn twee hete hangijzers, niet alleen in familiebedrijven.
Ook bij Van Hool liep niet alles verkeerd. Van de derdegeneratietelg en co-CEO Filip Van Hool wordt wel eens gezegd dat hij ’s morgens wakker wordt met bussen, er de hele dag aan sleutelt, en er ’s nachts van droomt. Maar het bedrijf mist schaalgrootte in een door grote bedrijven gedomineerde bussenwereld. Bovendien werd Van Hool in snelheid gepakt door een verwoestende coronapandemie.
Er waren uiteraard meer pijnpunten. Niet toevallig zijn goed bestuur en opvolging twee hete hangijzers, niet alleen in familiebedrijven. Van Hool begon te laat aan een oefening met niet-familiale bestuurders. Ook de scheiding tussen de familiale belangen en de bedrijfsbelangen werd nooit radicaal doorgetrokken. Interbrew, de voorloper van de huidige wereldbrouwer AB InBev, rondde dat werk al eind vorige eeuw af.
Lees meer:
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier