‘Bent u toxisch? Of gewoon te veeleisend?’

Het is niet omdat je een harde, veeleisende en zelfs verbaal tekeergaande baas hebt, dat die automatisch ook toxisch is.

Een nieuwe dag, een nieuw geval van toxisch leiderschap. Of zo lijkt het toch. Afgelopen weekend nog werd Europarlementslid Hilde Vautmans (Open Vld) in een artikel van Knack door – weliswaar anonieme – ex-medewerkers beschuldigd van ‘psychologische intimidatie’.

Ik krijg wel eens de vraag of we leiders niet al te snel afschilderen als toxisch. Hoewel ik bang ben dat er meer toxische werkplekken zijn dan vandaag het daglicht zien, wil ik er meteen ook voor pleiten dat we het label niet misbruiken voor andere agenda’s.

Om te beginnen is het belangrijk om te begrijpen dat toxisch leiderschap niet enkel een individueel probleem is. Volgens Jean Lipman-Blumen bestaat toxisch leiderschap erin dat leiders de ruimte nemen én krijgen om hun gebrek aan leiderschapsvaardigheden te verdoezelen en de controle te behouden, en daarbij andere doelen die relevant zijn voor de organisatie naast zich neer kunnen leggen. Die definitie maakt meteen duidelijk dat toxische leiders vaak deel uitmaken van een toxisch systeem. Het gedrag van toxische leiders is vaak veel verfijnder dan hier en daar een scheldpartij. Ze manipuleren belangrijke processen als selectie en promoties en zetten bedrijfsstructuren op die hen helpen de controle te behouden, zonder dat die de organisatie en de besluitvorming op lange termijn ten goede komen. Ze stimuleren jaknikken en zetten op gewiekste wijze vergadersettings op waarbij het oncomfortabel en soms zelfs ronduit onmogelijk wordt voor medewerkers om hun mening te zeggen.

Toxisch leiderschap mag je dus niet zomaar gelijkstellen met een ‘moeilijke persoonlijkheid’. Integendeel: het duurt vaak jaren eer toxische leiders als zodanig gekwalificeerd worden, net omdat toxisch leiderschap vaak een heel ander gezicht heeft. Volgens Marco Tavanti is het niet omdat je een harde, veeleisende en zelfs verbaal tekeergaande baas hebt, dat die automatisch ook toxisch is. Volgens Tavanti creëren net charmante en opgewekte leiders vaak de meest toxische culturen. Ze combineren een bijna totaal gebrek aan empathie met charme en manipulatie. Ze omringen zich met jaknikkers onder het mom van ‘strategische alignering’ en ‘teamplay’, en zetten organisatiestructuren op om hun macht te bestendigen. Toxische leiders brengen niet graag slecht nieuws en verzinnen vaak rationele externe excuses waarom ze de vooropgestelde resultaten niet hebben gehaald, maar zaaien tegelijk ook veel verwarring door hun gebrek aan transparantie en de harde bedrijfscultuur die ze creëren naar anderen toe.

Mitchell Kusy en Elizabeth Holloway vergelijken toxisch leiderschap daarom met een ijsberg: het gedrag van de toxische leider zelf is amper zichtbaar en bijzonder subtiel, maar de impact die ze onder water creëren is des te groter. Uiteraard combineren sommigen een moeilijk karakter ook met toxisch gedrag, en dat zijn allicht de meest opvallende vormen van toxisch leiderschap.

Welke stijl de toxische leider ook hanteert, volgens psychologen als Mamfred Kets de Vries is het belangrijkste tegengif dat je leiders ook, eenmaal ze de top hebben bereikt, blijft begeleiden en coachen en dat ook de top eerlijke spiegels voorgehouden krijgt. En dat is waar net het schoentje knelt. In zowat elke leiderschapsopleiding die ik geef, krijg ik steevast de vraag of het topmanagement (inclusief de raad van bestuur) zeker toch ook diezelfde opleiding zal krijgen. Toxisch leiderschap kan enkel gedijen in structuren en culturen waar er geen ruimte is voor ontwikkeling, waar carrières staan of vallen met de mate van alignering met de visie van de top, en in culturen waar er geen open debat- of feedbackcultuur is. En in culturen waar raden van bestuur zich een rad voor de ogen laten draaien door goede cijfers en mooie praatjes over strategie, maar waar weinig oog is voor het leiderschap aan de top.

De auteur is professor leadership en partner van de Vlerick Business School