Zo loodst u uw bedrijf door onzekere tijden: raad vanop de Trends Summer University

De onzekerheden stapelen zich op voor bedrijfsleiders. Naast de pandemie worstelen zij met economische, ecologische en geopolitieke crises. Maar er zijn oplossingen, zo bleek op de Trends Summer University.

Leidinggeven in een snel veranderende wereld. Dat was het leidmotief op de Trends Summer University in Knokke, waar topmanagers in een rist panelgesprekken werden gepolst naar hun visie op actuele onderwerpen. Vanaf deze week vindt u in Trends de belangrijkste conclusies.

Zo gaven de CEO’s Ignace Van Doorselaere (Neuhaus), Bruno Humblet (Deceuninck), Guillaume Boutin (Proximus) en Hans Bourlon (Studio 100), samen met Ackermans & van Haaren-voorzitter Luc Bertrand, enkele recepten om bedrijven door lastige tijden te loodsen, als tegengif voor het sluimerende doemdenken.

Heel wat bedrijven worstelen bijvoorbeeld met hiaten in de aanvoerketen. “De breuk in de supply chain is een realiteit”, zegt Bertrand, doelend op de bouwgroep CFE en de bagger- en milieugroep DEME, die worden gecontroleerd door Ackermans & van Haaren. Ook Neuhaus kent aanvoerproblemen. Maar niet van cacao, benadrukt Van Doorselaere. “Er zijn problemen met andere grondstoffen, zoals melkpoeder en vetten, vooral door de prijsstijgingen. Maar als je betaalt, heb je ze wel. Het grote probleem is de verpakking. Daar zijn gaten gevallen in de supply chain. Als de dozen en vormen niet of te laat arriveren, kan je niet verpakken.” Proximus kampt dan weer met vertragingen in leveringen van elektronische componenten. “We anticiperen daar uiteraard zo goed als mogelijk op, maar het mag niet blijven duren”, zegt Boutin. Proximus dringt er samen met andere bedrijven op aan dat leveranciers hun fabrieken weer naar Europa brengen. “Zodat we hier autonomer kunnen worden inzake technologie.”

Veel bedrijven hielden pre-corona vast aan just-in-timebeheer van hun productie, en dus zo klein mogelijke voorraden. Dat wreekte zich tijdens de crisis. En toch werd het geweer niet definitief van schouder veranderd. “Op lange termijn is het te duur om grotere voorraden aan te houden”, zegt Humblet. “We zijn er even naartoe moeten gaan, maar zien weer meer regelmaat in de leveringen, waardoor we de voorraden stelselmatig onder controle proberen te krijgen.” Bij Neuhaus wordt tot nader order wel geopteerd voor grotere voorraden. “De aandeelhouder is heel belangrijk, maar de klant is belangrijker”, zegt Van Doorselaere.

Humblet geeft aan dat bedrijven maar beter leren om te gaan met volatiliteit. “We krijgen enorme schokken. Zo zijn de prijzen voor pvc verdubbeld. Dat zijn golven die veel groter zijn dan in de voorbije twintig jaar, en daar moeten we aan wennen. Wij zijn heel actief in Turkije, waar de inflatie altijd enorm is. We zijn daar wendbaarder, om daarop snel te reageren. Maar hier hebben we de voorbije twintig jaar weinig inflatie gekend, en dan is het plots van ‘oei wat moeten we eraan doen? Er moet sneller gereageerd worden, en dat kan.”

Beste jaar ooit

Door alle crises houdt de consument iets vaker de vinger op de knip, maar lang niet voor alles. Pralines bijvoorbeeld blijven even gewild. “Het is dan ook een noodzakelijk luxeproduct”, lacht Van Doorselaere. “Vrezen wij tegenwind? Natuurlijk, maar het is aan ons om daarmee om te gaan, om de winkels en de verpakkingen aantrekkelijk te maken en de prijzen op een haalbare manier te verhogen. Ik ben ervan overtuigd dat de economie zal vertragen. Maar vergelijk het met een fietser die een helling oprijdt: je moet niet naar de helling kijken. Die zal niet veranderen. Je moet kijken naar de fietser en naar de fiets. Die twee moeten in orde zijn. We zijn bezorgd, maar we zijn niet bang.”

Van Doorselaere omschrijft de kostenstijgingen voor grondstoffen en energie zelfs als een vals probleem. “Je moet door de tijd heen denken. Je moet als bedrijf over tien, twintig en dertig jaar ook nog bestaan. Dat je een jaar iets niet kan doorrekenen? Et alors? Zoals meneer Bertrand zegt, zullen we dat wel inhalen over twee of drie jaar. We zullen productiviteitsverbeteringen en vereenvoudigingen vinden. We gaan niet door het ijs zakken.”

Ook Bourlon verwacht geen nieuwe financiële uppercut voor Studio 100 als gevolg van de crises. “Wij verwachten dat dit jaar misschien zelfs het beste ooit wordt”, klinkt het. “We hopen dat corona zich herleidt tot een aantal snottebellen en die verschrikkelijke oorlog snel eindigt, en we zijn ervan overtuigd dat het goed komt en dat we volgend jaar rond deze tijd in een heel nieuwe wereld zitten.”

Duurzaamheid

Om door de crises te geraken, moeten bedrijven wel blijven investeren, benadrukt Boutin. “Dat is dé boodschap. Al zal er strakker worden toegezien op goede investeringen, want geld is niet langer gratis. De investeringen in digitale infrastructuur en groene transitie zijn superbelangrijk voor toekomstige groei. Die twee zijn perfect te verzoenen.” Bertrand wijst graag op de kansen voor onze bedrijven. “Er zijn enorme opportuniteiten”, vindt hij. “Zo geloof ik net als meneer Boutin in de elektrificatie van de economie.” Crisismomenten zijn overigens zeer interessante momenten”, vindt Bertrand. “Want dan wordt gezocht naar oplossingen. En die zijn er, zoals voor waterstof. Wij zijn bezig met een aantal grote projecten, en gaan daarin nog meer investeren.”

Ook de andere bedrijfsleiders staan klaar om de bedrijfsportefeuille open te trekken. “Alles wat waarde toevoegt in casfhlow of klantentevredenheid, wordt versneld, mits we het kunnen betalen”, zegt Van Doorselaere. “Maar alles wat routine is, of moet worden vervangen en weinig toegevoegde waarde heeft, moet wachten.” Dat daarbij wordt gefocust op duurzaamheid, is een no-brainer. “Het zal het voor ons wel duurder maken, terwijl de klant het maar normaal vindt dat hij of zij daar niet zal voor betalen”, beseft hij. “Maar duurzaamheid is een as waar wij absoluut niet op gaan besparen.” Ook Deceuninck versnelt de duurzaamheidsprojecten. “We zijn tien jaar geleden gestart met het recycleren van onze pvc-ramen, maar gaan veel sneller naar nieuwe designs die vooral gericht zijn op betere isolatie.” Die recyclage moet niet noodzakelijk een lagere rendabiliteit opleveren. “We hebben geleerd dat het even goed in de andere richting kan gaan. Nu de prijs van nieuwe virgin pvc is verdubbeld, is dit een totaal ander businessmodel.”

Vrees niet

De CEO’s maken zich niet al te veel zorgen over een tekort op de arbeidsmarkt, of over de malaise in het onderwijs. “De grote uitdaging is niet competentie”, zegt Van Doorselaere. “Daar kunnen we namelijk iets aan doen. We kunnen mensen opleiden. De grote uitdaging is attitude, cultuur. Als we met onze bedrijven een ecosysteem kunnen creëren waarin de ethiek van performantie een belangrijke norm is, zodat iedereen voor elkaar en voor de klant gaat, maak ik mij geen zorgen. We mogen het niet op het onderwijs steken. We moeten naar onszelf kijken.” Boutin treedt Van Doorselaere bij. “Ik heb vertrouwen in de jeugd. We zitten in de race voor talent, en moeten er dus voor zorgen dat jonge talenten zin hebben om voor ons te komen werken, en vermijden dat ze naar het buitenland trekken. Wij werken niet alleen voor de aandeelhouder, maar ook om een betere wereld te creëren.”

Van Doorselaere gaf tot slot nog het advies om een crisis niet te vrezen. “Als je er bang voor bent, wordt het een selffulfilling prophecy. Fear is inside you. Je moet daar door gaan. You have to think ‘attack’. En dan zien we wel. We willen altijd alles voorspelbaar houden, maar het leven is onvoorspelbaar.”